应国际合作社联盟及英国、瑞典、挪威三国合作社和北欧合作社集团的邀请，全国政协副主席、中华全国供销合作总社理事会主任白立忱于5月18日—30日率中国供销合作社代表团，赴英国参加了国际合作社联盟理事会会议，并对英国、瑞典和挪威三国合作社及北欧合作社集团进行了考察访问。访问期间，代表团拜访了北欧合作社和三国全国性、地区性的合作社组织，考察了消费、农业、购销、银行、保险等不同类型的合作社，实地参观了合作社商店、超市等经营设施，与合作社领导人、经营管理层、社员和职工进行了广泛而深入的交流和座谈。总体上看，三国合作社虽然具体情况各有不同，但有一个显著的共同点，就是在适应日益激烈的市场竞争，不断调整经营方式和管理模式的同时，始终坚持合作社原则，将以社员为导向的合作社理念与以市场为导向的经营理念有机地结合在一起，成为各国经济生活中一支不可忽视的重要经济力量。

　　一、三国合作社的基本经验

　　(一)坚持合作社的基本理念

　　三国合作社的历史都非常悠久，英国于1844年诞生了第一个现代意义上的合作社——罗墟代尔公平先锋社，瑞典的合作社早在1850年就发展起来，1856年挪威成立了第一个奶酪合作社。三国合作社的传统色彩极浓，均强调合作社是社员的合作和联合，必须以社员为导向。

　　1、为社员服务是合作社的出发点和根本点。英国联合合作社(United COOP)是英国第二大消费合作社，社务部总经理马克·克瑞格(Mark Craig)先生认为，社员是合作社的基础，合作社在市场竞争中要生存和发展，必须最大限度的满足社员的需求。目前英国最大的四家零售商都是私营企业，但它们主要是在大中城市建大型超市。合作社不以高利润为目标，而是服务于社员，因而合作社主要是在社区和中小城市发展自己的网点，作为社区零售商来成功地开展合作社业务。联合合作社通过食品、旅游、药品、机动车和殡葬五个核心业务，为社员提供了几乎是“从摇篮到墓地”的一揽子服务。瑞典合作社覆盖的业务范围很广，主要在零售、加油站、保险、住宅、农业、看护、殡葬等领域。在瑞典，几乎每个瑞典人都是一个或几个合作社的社员，全国人口900万，约400万家庭，仅消费合作社的社员就达290万。原国际合作社联盟副主席、瑞典KF合作社秘书长希尔伯姆(Hillbom)先生指出，KF的主要任务之一是要让社员买到满意、优惠的商品，最重要的目标就是为社员提供便利和优惠。正是因为合作社的服务到位，近几年KF合作社的社员人数每年都以10万人左右的速度递增。在挪威，几乎所有的农民都加入了一个以上的合作社。消费、农业、购销、住宅、保险、银行等领域的合作社满足了社员各种生产和生活需求。挪威农业信贷银行行长欧德瓦·M·诺德勒斯(Oddvar M Nordnes)先生说，过去挪威的农民很穷，很难获得进行生产所需的资金，因此成立了农业信贷银行这一合作社组织，为农民提供融资的便利和优惠。合作社银行的贷款利率普遍低于商业银行，对社员的存款利率又高于商业银行，很受农民社员欢迎。

　　2、保持与社员的良好沟通。通过社员代表大会听取社员对合作社的意见和建议，是三国合作社最普遍的做法。同时，合作社也广泛采取召开地区会议、分头走访的方式，向社员介绍合作社的最新动态，就一些重要决策征求社员的意见。如联合合作社在4个地区中每区都选举产生社员关系委员会，鼓励、教育和推动社员参与合作社活动。各区还定期不定期召开社员会议，每次会议都有一位理事报告合作社的业务开展情况，会议规模小到30人，大到300人。瑞典KF每年都要举行地区会议，把60个地区合作社代表请来，听取大家对KF的意见和看法。平时，包括理事会主席尼娜(Nina)女士在内的领导层和工作人员，都经常到各地旅行，介绍KF当前的主要工作。通过这种交流，建立了地区合作社和社员与KF的对话机制。每年社员代表大会期间，还召开一些研讨会，共同商讨大家关心的重大问题。此外，KF在其合作社商店均成立专门委员会，听取社员对合作社销售商品的意见及改进的建议。马尔默市的SOLIDAR合作社是瑞典第三大消费合作社，合作社定期开展一些活动，如组织社员参观食品的生产，向社员宣传介绍食品等方面的消费知识，进行消费者权益方面的教育，对社员吸引力很强，社员人数近5年每年增长20%。挪威奶酪合作社TINE将社员按5个地区分为320个小组，每组第一负责人参加社员代表大会并选举理事会;第二负责人参加地区委员会，监督合作社理事会并提出意见和建议。这三国的合作社还都开设了各自的网站，社员上网能随时了解合作社的基本信息和最新动态。通过这些形式，合作社上下之间、合作社与社员之间保持了良好的沟通，关系也越来越紧密。

　　3、强调对社会的回报。英国联合合作社列出了与自身密切相关的三类利益关联者，即社员、职员和社区，每年将利润的25%回报给这三者(75%用于业务再投资)。联合合作社建立了合作社基金，用于资助致力于合作社事业的社区团体、扶助社会保障难以解决的困难人群、资助合作社职员个人的教育和培训。瑞典KF将部分利润用于公益事业，出资建立了帕尔梅(瑞典前首相)中心，给瑞典工人博物馆提供资金支持，资助KF项目中心开展与其它国家合作社的合作等等。挪威合作社保险公司为最大限度减少社员的损失，定期对社员农场电器设备进行检测，并开发出农场烟雾探测器等防止火灾装置，为农民争取了7.5亿克朗资金，公司提供贴息贷款，帮助农民安装了4.7万套装置，仅过去二年，就为农民减少了40亿克朗的损失。

　　(二)坚持合作社的治理结构

　　1、实行自下而上的民主选举制度。从了解的情况看，大多数社员参加合作社的目的，主要是为了获取便利和优惠的服务，而不是为了获取利润或其他权力。因此，三国合作社的社员人数不少，但真正参与合作社事务的并不多。尽管如此，在合作社的治理结构中，仍然坚持实行自下而上的民主选举制度，确保社员对合作社的最终控制权，由社员控制合作社的发展方向。

　　2、坚持一人一票的原则。在英国，社员入股大多在20英镑以下，也有入股多的，但最高限额为2万英镑。不论是入股1英镑还是2万英镑，都只有一票投票权。瑞典KF合作社是由60家地区合作社组成，社员在当地加入地区合作社，有的入股多，有的入股少。而这60家地区合作社入股KF合作社，因为规模不一，也是有的多有的少。而且KF鼓励社员和地区合作社投资于合作社，并建立了储蓄基金。于是有人就提出对入股多的社员和地区合作社应赋予更多的投票权。经过KF上上下下的讨论和研究，最终也没有接受，仍然实行一人一票的原则。一人一票的原则在具体实施过程中，有不同实现形式，在各基层合作社都严格按照一人一票的原则，选举产生基层社的社员代表和理事会成员。在联合社的社员代表、理事会名额(也就是决策投票权)分配时，有各种形式：一是按地区分配，如英国联合合作社将社员分布的区域划为4个区，每个区选12人代表，其中4人进入理事会。这样理事会共16人(按社章规定其中职员不超过1/4)，并选举产生1名主席、3名副主席(每区一位)，决策权始终是在理事会的社员代表手中;二是按股份分配。如由瑞典KF出资42%、丹麦FDB出资38%和挪威NKL20%共同组成的北欧合作社(COOP NORDEN)的理事会名额分配，基本上是按出资额分配的，在12个理事会成员中，瑞典5个、丹麦4个、挪威3个。三是按社员数分配。瑞典的KF合作社于1899年成立，是由60个地区合作社组成，虽然各个地区社的规模不一，最大的合作社有社员50万人，最小的合作社只有107人，而且全国积极参加合作社活动的社员也就6000人左右，但表决权却是按社员人数来分配，实行一人一票，选举产生合作社的理事会，由理事会决定经营管理层的聘用。四是一人一票与按地区分配相结合。挪威奶酪合作社TINE有社员18524人，他们按5个区域组成了320个小组，按照一人一票的原则选举产生300个左右的代表出席TINE合作社年度社员代表大会，讨论合作社重大事宜。TINE合作社理事会也是由社员代表大会选举产生，其中职员代表有4名，农民社员代表10名(每个地区2名)。挪威合作社保险公司有社员170万人，积极参与合作社活动的社员占10%，也是按5个地区层层选举产生合作社的理事会，理事会成员主要也是农民社员。总之，三国合作社总体社员参与度并不高，但由于有严格的民主管理决策机制，合作社的重大事务决策权仍然牢牢掌握在社员的手中。

　　3、实行“三权”分治。三国合作社都建立了社员(代表)大会、理事会和经营管理层三权分治的合作社治理结构。社员(代表)大会是最高权力机构，决定合作社的重大决策。理事会是合作社的决策执行机构。经营管理层受理事会领导，负责合作社的日常经营和管理。在这样一个治理结构中，三国合作社既坚持社员对合作社的控制，又赋予理事会一些权力，使之在激烈的市场竞争中迅速决策，经营管理层能灵活地经营。这是三国合作社的鲜明特色。理事会与经营管理层分工清晰，职责明确。理事会代表所有者，行使社员代表大会赋予的权力，决定合作社的重要投资决策和经营方针。经营管理层则按照理事会确定的战略予以实施。在瑞典KF合作社座谈时，我们曾问KF理事会主席尼娜女士，在她和CEO之间是否会出现矛盾和不一致的地方。尼娜的回答是否定的，因为CEO是理事会经过严格选拔产生的，对理事会负责。CEO只执行理事会的决策，将理事会的目标和任务细化为阶段性的、可操作性的步骤。理事会对CEO有一系列的考核指标，当然最根本的是合作社的经营业绩。同时，理事会不干涉CEO的日常事务，包括用人权、经营权等。CEO以下的高管人员(部门经理以上中高层管理人员)，均由CEO自己选拔聘用，高管人员则决定自己部门一般职员的选聘。这种决策权的高度民主，经营权的高度集中，加上严格的考核监督，构成了三国合作社普遍的、具有浓厚合作社特色的治理结构。

　　(三)坚持市场化的经营模式

　　合作社必须有能力向社员提供所需的便利和优惠，因此，保持合作社的实力和竞争力就非常重要。这就要不断适应市场的需要，及时调整自身的经营模式。

　　1、选定和强化合作社的优势业务。合作社要在市场竞争中站稳脚跟，并不断发展，选定自己的优势和核心业务是关键，这已经成为三国所有合作社的共识。英国联合合作社和瑞典KF合作社都曾经涉及制造、房产、金融等诸多业务，在上世纪90年代末和本世纪初，都不约而同选择了收缩业务领域，或是转让股份，或是向社会出售，或是主动退出合资企业，将合作社的主要精力都放在了自身的核心业务上。联合合作社将核心业务定位在食品、旅游、药品、机动车和殡葬五项。特别是在食品业，通过509家直销店获得了8亿6百万英镑的经营额，是英格兰北部的最大食品超市和便利店经营者;在旅游业，联合合作社是英国业务种类最多的旅行代理，是欧洲最大的家庭办公机构(共有600位工作人员在家办公)，还是欧洲第三位游艇专业服务机构。瑞典KF合作社则致力于零售业，下面的60家成员社，将60%的门店交给KF统一经营，其中5个地区消费合作社更是与KF全部合并，成为瑞典最大的零售商之一。挪威购销合作社重点从事化肥、农药等农业生产资料的供应上。通过致力于优势和核心业务，进一步把合作社这个品牌做强做大。挪威的农业合作社商标和消费合作社的COOP商标分列挪威最知名商标的第一和第四位。在英国联合合作社的门店和瑞典KF合作社超市中，COOP都已成为众人皆知的品牌。合作社以其悠久的历史，卓越的信誉，深得老百姓的信任。正如英国联合合作社就自豪地说，如果没有合作社品牌的感召，开展网上销售这种新的经营方式，其它企业是很难取得象联合合作社这么成功的业绩的。

　　2、加强合作与联合，不断扩大合作社的规模。面对激烈的国际竞争，各国合作社都加强了自身的合作与联合。最突出的是北欧合作社集团的成立。为了与国际零售连锁巨头ICA、AHOLD、家乐福、LIDL的竞争，瑞典、挪威和丹麦的消费合作社联合起来，于2002年1月成立了北欧合作社。将北欧三国合作社的3000家连锁店铺、商场整合起来，成为北欧第15大企业。联合合作社最早是由300家小合作社合并起来的。2002年又与约克郡消费合作社合并，这种不多见的强强联合，使联合合作社的经营规模迅速扩大，效益直线上升，经营额达到19亿英镑。挪威农业合作社经过一百多年的发展，特别是在上世纪50-60年代开始了一系列合并，在每个领域或农产品上发展成为只有一个合作社的局面，并在市场中占有极高的份额。如TINE奶酪合作社在鲜奶的市场份额为97%，奶酪为68%;挪威肉类合作社(GILDE)牲畜占75%，熟食制品占48%;PRIOR家禽合作社鲜蛋占64%，蛋制品占65%，家禽占83%，禽肉加工占82%;挪威皮毛商协会(奥斯陆皮毛拍卖行)的原毛皮和出口都占99%;农业购销合作社在种子占53%，饲料占70%，肥料占72%，农业机械占40%;林业合作社的木材占72%，挪威养猪协会的牲猪占96%，等等。合作社为什么要合并，这些合作社组织普遍认为，一是社员希望合作社更有效率。如挪威原来几个合作社拥有一个乳品厂，感觉不方便，成本也高，合作社就自行决定合并。二是市场的推动，市场的不断变化，使得过去的地区性市场向全国性市场乃至全球市场转变，这必然要求合作社扩大规模，以便与其他私营企业竞争。如挪威奶酪合作社TINE的产品供应四家采购商，原来有很多奶酪合作社时，采购商采取对合作社分化的办法，让合作社之间竞争，吃亏的是合作社，所以最好的办法就是只有一个合作社。目前挪威合作社保险公司也正在与瑞典、芬兰的合作社保险公司协商，拟成立三国合作社保险联合体。

　　3、强化对合作社企业的管理，提高运营效率。这主要体现在两个方面，一是加强合作社对企业的控制。纵观三国合作社，除了挪威农业合作社联盟是属于社团性质的合作社联合体外，其它的合作社均是社企合一的经济实体。合作社所属的子公司、店铺等均为合作社独资拥有，个别的业务有与其它企业合资的情况，但也大多由合作社控股。英国联合合作社、瑞典KF合作社都先后从与私营企业的合资公司中退出，着重加强对合作社自身核心企业的控制。挪威的奶酪、家禽、购销等农业合作社始终都是纯粹的由各个小型合作社合并、整合发展起来的，也不接受社会其它组织的入股。二是加强对高管人员的选聘，不拘一格选用人才。合作社要发展，合作社管理层的素质高低是关键。三国合作社都注重对经营管理层的选用，引进一批高素质的经营管理人才负责合作社的日常经营。如2002年英国联合合作社总裁退休时，一时物色不到合适的人选，而这时约克郡合作社的CEO非常优秀，于是两个合作社决定合并，并由约克郡合作社的CEO担任新的联合合作社总裁。

　　总之，三国合作社在激烈的市场竞争中都表现了卓越的市场竞争力。北欧合作社在三国零售业方面的市场占有率达到了29%。联合合作社成为英国最大的地区性消费合作社。瑞典KF合作社经过近几年的调整，走出了低谷。2001年还亏损6.62亿克朗，到2004年税后利润就达到10.84亿瑞典克朗，银行负债也由2001年的48.14亿瑞典克朗，直线下降为2004年的6800万克朗。挪威各个农业合作社的市场占有率大多数都在80%以上，有的甚至在90%以上。良好的经济效益、强大的竞争力，确保了合作社的生存和发展。

　　二、主要启示

　　(一)明确供销合作社的产权归属，加强农民社员对供销合作社的认同

　　明晰的产权归属是赢得社员认同的基本前提，这既是三国合作社的基本理念，也是得以成功发展的重要经验。我们每到一地，合作社的领导人和经营管理层都一再强调合作社的资产属于全体社员共同所有，不可分割。英国联合合作社、瑞典KF合作社都强调社员是合作社的所有者，合作社的财产属于社员共同所有，但不可分割，也不会量化到每个人头上。社员万一退社(几乎没有)，只退最初的原始股金。挪威农业合作社都是按产品组建的，如奶酪合作社、家禽合作社、土豆合作社等等，这些合作社的发展都是由小到大，由多个合作社不断合并成一个合作社的过程。农民社员也随之享受合作社越来越多的服务，越来越多的返利或优惠，没有出现退社的情况，也没有人提出要瓜分合作社的财产。挪威农业信贷银行行长在介绍情况时也谈到，1990年以前，有一些小的合作社银行为大的商业银行合并，当时这些合作社银行将资产按社员股金数量量化为股份给社员。农业信贷银行则没有这样做，并强调合作社银行的资产是不可分割的集体财产。

　　中发1995年五号文件明确指出，“必须坚持供销合作社集体所有制性质。要保证入社农民共同所有财产，……。供销合作社集体财产不能量化到人，不能分掉。”显然，供销合作社的产权归属是清晰的。但由于前几年在清理整顿社员股金的时候对许多原始股金都进行了清退，近几年许多基层供销合作社和社有企业又进行了改制，个别地方出现了将供销社一卖了之的情况。一些地方对供销合作社的产权归属产生了疑问，个别地方甚至将供销合作社资产交由当地国有资产管理部门管理。因此，当前迫切需要重申：供销合作社的资产是属于全体入社社员共同所有的、不可分割的集体财产。农民社员对供销合作社的财产有终极所有权。任何一级政府、组织或其它单位和个人，都不得无偿划拨、侵占、平调供销合作社的财产，也不能量化给职工个人。当前一些地方基层社改制后的剩余资产(特别是已没有任何社员股金的基层社)，应由上级联合社代管，用于发展新型合作经济组织。

　　(二)加强民主管理制度建设，健全和完善与社员的联系机制

　　通过制度建设，确保社员对合作社的控制，这也是三国合作社的一个重要经验。当前，许多地方的供销合作社的民主管理制度形同虚设，大多数供销合作社近几年已经很少召开甚至不再召开社员代表大会。这种状况进一步拉大了供销合作社与农民社员的距离，也进一步模糊了大家对供销合作社性质的认识。因此，加强供销合作社的民主管理制度建设已迫在眉睫。通过健全和完善社员代表大会制度，强化与农民社员的联系。特别是专业合作社，由于从一开始就吸收了农民社员的股份，农民社员对专业合作社既有经济上的需要，也有产权的归属，因此，作为专业合作社建设的一项基本内容，要在目前1.4万个专业合作社全面建立和完善社员代表大会制度，建立与农民社员的定期信息通报和磋商机制，使农民社员真正认识到自身对专业合作社的所有者地位。同时，要积极加强农民社员对供销合作社，特别是专业合作社事务的参与度。加强对农民社员合作社知识的培训，鼓励社员对供销合作社(专业合作社)的事务提出意见和建议。尤其要从经济上加强与农民的联系，包括市场信息发布、技术指导、产品销售等服务，以及二次返利等分配方式，吸引和鼓励农民社员参与供销合作社事务。可以探索引入“积极社员”的概念，有效地推动社员参与。

　　(三)强化和完善为“三农”服务的功能

　　纵观英国、瑞典、挪威合作社，已遍布各个行业和领域，特别是在农村，合作社成为社会化服务体系的中坚力量。反观我国，供销合作社的宗旨就是为社员服务，同样，强化对农民社员的服务功能，是供销合作社生存和发展的基础。当前，应突出在供销合作社的传统优势上做文章，也就是抓好“供销”二字。一方面，做好农资和日用消费品供应，保障农民社员的生产生活需要;另一方面，切实帮助农民推销农副产品，增加农民收入。供销合作社一直是农村商品流通的主要力量，有网络、有设施、有人才，特别是有一个其他系统比不了的优势，就是有一个上下健全的组织体系。目前全系统有2.2万个基层社，1.4万个专业合作社，11万个综合服务社，5000多个行业和专业协会。要充分利用这一庞大的组织资源，建立高效的经营服务网络。打造供销合作社的农业生产资料供应体系，农副产品收购、加工和销售的产业化服务体系，农村消费品连锁体系，等等。通过现代化的流通网络，进一步提升供销合作社的服务水平。

　　(四)采用现代经营理念和模式，打造供销合作社的核心竞争力

　　合作社必须具有竞争力，才能在市场中站稳脚跟，才能更好地为社员服务。借鉴英国、瑞典和挪威三国的经验，强化供销合作社的优势和核心业务是提升供销社竞争力的一条重要途径。从目前看，就是强化供销合作社的传统主营业务，包括农业生产资料、农村日用工业消费品、棉花等大宗农副产品、烟花爆竹、再生资源回收利用，等等。要在这些优势业务上加快培育大型的有实力的企业集团，积极采用现代企业制度和经营方式，进一步提高供销合作社在这些业务领域的市场占有率。同时，合作社之间的联合是市场经济发展的要求，也是国际合作社发展的一个大趋势。这种联合绝不是传统的上下级的关系，而是以产权为纽带建立起来的紧密型经济实体，是适应市场竞争需要和规模化经营要求的合并。这方面，三国合作社给我们提供了宝贵的经验。目前在一些地方已经出现了这种要求，有的省已经出现了省社、市社、县社相互持股的现象，总社的新合作公司也是这方面的有益尝试。各地应该主动适应这种要求，积极探索供销合作社合作和联合的新方式和新途径。

　　此外，应该借鉴三国决策权高度民主、经营权高度集中的治理结构，首先在专业合作社中试点，在取得成功经验基础上加以推广。