72岁的华润低调、沉稳、诚信，却依然保持着激情

　　公众眼中的华润富有文化气息、不可复制的多元化经营，却屡成为生意场上的”宠儿”

　　如今的华润，通过广西百色“希望小镇”建设，开创了政府、农民和企业多赢的新局面

　　未来的华润，正值筹划十二?五战略规划，不由得让人充满了期待……

(宋董近身照片)

　　一直以来，多元化是摆在华润董事长宋林面前的头等难题，华润虽历经多年取得发展，但多元化发展始终不是成熟企业的终点，如何能找到属于华润集团那一把“金钥匙”，打造产融一体的旗舰王国是宋林一直想做的。正值集团十二?五战略规划之际，宋林似乎找到了属于他们的那把“金钥匙”。

　　结缘华润

　　两年前，一直试图采写华润相关报道，但都因华润的低调而无果，随后就一直关注着华润的成长与发展;这两年，华润在广西百色大力推进希望小镇，各媒体争相报道，记者终于有幸与华润集团宋林董事长进行一番深度交流……

　　多元化、3D版华润之印象

　　华润水泥、电力、燃气、置地、啤酒、消费品、微电子一直都是华润人所经营的业务;

　　激情、诚信、实效、七彩斑斓的文化一直都是华润人的特质;

　　华润速度、华润产业集群、多元化经营、希望小镇都代表华润集团的特色与发展;

　　借着国家十二?五规划的开始，华润集团各部门上下也在做属于自己的十二?五，我们的交流就始于华润的十二?五战略……

　　战略管理篇

　　战略即能力　 继续确立多元化经营　 相关产业协同价值最大化

　　“未来一定是把多元化当做专业化产品来进行经营，使相关的产业集群相互支撑、相互共享，也就是相关产业协同价值达到最大化。”

　　华润的多元化经营被众人皆知,集团目前下设消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气和金融等七个战略业务单元(SBU),相关业务单元并不关联且非常专业化。多元化与专业化是两种不同经营思路,你是怎么看待华润的多元化与专业化?

　　宋林：华润以前是个贸易公司，没有产品，没有技术，没有生产线，它不是一个完整的企业。它必然会发展为一个多元化的企业。多元化的企业有几个特点：一是集团公司虽为多元化运作，但旗下各企业却是专业化的呈现;二是专业化企业的发展方向是相对稳定的，而多元化企业则是动态的，总是在不断地建立新的业务，并退出旧的业务;三是其创造价值的过程不单纯是通过产品本身，还可以通过行业发展周期来获取。所以在我看来，多元化企业需要有很强的商业机会判断能力，能准确判断该行业的未来增长情况，能判断处于该行业下的企业的生命周期，尊重并发掘这些有规律的周期，就会准确判断企业发展曲线，这也是华润这两年增长较快的一个重要原因。以原先我在香港华润石化为例，到2005年前后他虽然赚钱但已不属于华润整个集团战略中核心力量，所以我当时义无反顾把它卖给了中石化，也正是整个案例，成就了今后我与GE老总一段经典对话。

　　事实上，多元化只有在新兴市场国家才会出现，而现在的美国已经很难出现多元化企业了，因为他们的行业技能已经很成熟，如果专业性不够是很难跨行业进行管理的。相比之下，中国是一个新兴市场，行业的竞争门槛比较低，技能水平也比较低，所以很容易孕育出多元化的企业。

　　我一直认为专业化是多元化的产品，社会市场经济集中度越高，越不会出现多元化企业，多元化的终点一定是专业化经营，所以，我一直强调：华润是中国市场的一个特例，是一个特定时期的产物，这个时期的华润能把多元化发挥到极致，华润的未来也一定是把企业的多元化当做专业化产品来进行经营，使相关的产业协同价值最大。也就是人们常说的产业集群的概念，相关的产业集群相互支撑、相互共享客户群，使整个企业的产业集群利益最大化，这也就是华润所谓的协同价值最大化的概念。

　　利用好企业客户、财务杠杆关系　再造华润产融服务新产业链

　　多元化商业模式核心所在是利用好企业的财务杠杆和客户杠杆，只有利用好这两个杠杆，才是多元化企业最重要的赚钱方式。

　　在外界看来，华润之所以能迅速做大，关键原因是一直走在一条以获取资源为主的资本运作整合之路：从不断融资5家公司上市、变卖华润石化、万众电话以及其他非核心经营业务进行盘活资本，你是如何看待这种“什么赚钱做什么”的企业运营思路的?

　　宋林：华润在过去的发展中，基本上是靠所谓的外延增长，收购、兼并、新建，是以获取市场资源为目的的增长方式，比如说买地、拿网点、收购兼并啤酒厂、水泥厂这些资源，燃气就更不用说了，基本处在一个外增长。当然，在外增长途中，华润也强调所谓的增长方式。但是，对于目前的华润来讲，企业从小变大，从原先的一个两个啤酒厂变成现在七十多个厂，区域战略变成全国战略。我们所理解的战略，包括专业能力、团队、文化的内控、以及技术、成本、生产工艺等，它是个综合体。

　　华润不但要做相关产业的协同发展，同时更注重是相关产业的客户群。华润未来不可能走地产这条路，地产目前在华润的资产组合里仅占1/4，盈利占20%左右。地产业务的价值对于华润来讲，并不在于地产本身，而在于它能给华润的主营零售业务带来很大的附加价值。在这方面，我看待地产的价值与王石是不一样的。在我看来，地产最有价值的不光是土地、房价，而是客户群。比如说万象城的客户群也同时是幸福里的客户群，只因为各类相关业务客户群之和也将是华润经营各类业务的基础。

　　再比如，华润也有燃气业务，但我们并不看重燃气的专营权，而看中的是华润燃气已经给860万个家庭供气，2011年将会突破1000万个家庭。而这1000万个家庭，也是华润最有价值的客户群。这其实就是多元化企业商业模式的核心所在，而支撑这种模式发展的关键是利用好两个杠杆，一是企业的财务杠杆，二是客户杠杆，只有利用好这两个杠杆，才是多元化企业最重要的赚钱方式。

　　2010年被华润定为“战略年”，请您谈谈华润的未来的十二?五战略，其中提打造产融一体的金融服务商业模式是怎样的?

　　宋林：华润从今年开始重点进入金融服务领域，华润集团作为一家多元化集团，把分布在各企业的客户资源协同化变成具有商业价值的资源，最重要的就是要依靠金融平台。利用好金融服务的银行、信托、基金等金融工具，为华润的客户进行再次服务，这里所指的客户关系，不单是华润的终端客户群，还特指服务于华润、合作于华润的供应商也是华润金融服务的客户群。目前，华润集中了珠海银行、华润信托、华润中国地产基金、保险、租赁及资产管理等金融公司，为未来华润打造产融一体的金融服务夯实了基础。金融业务对于华润来说，毕竟是一个全新的领域，而且制造型企业进入金融领域在国内尚没有成功的先例。相关专家认为，华润集团“从产业到金融”的战略选择，是比较契合其多元化的商业背景和特征的，这一选择既能加大传统产业业务发展的动力，也能形成产业与金融的战略协同，从而充分发挥金融的杠杆作用。

　　关键在于组织能力塑造

　　“从创业到立业，需要有一个很大的跨越。在创业阶段，需要的是个人英雄主义;而在立业阶段，更强调团队文化，强调组织推动力。”

　　在未来十二?五战略中，华润提出的经济增长方式的转变策略为：由关注规模增长转向关注组织能力的塑造，您作为华润的掌舵人，对于华润的“组织能力塑造”将会有哪些具体工作?

　　宋林：华润是以创业文化为主的企业，华润有非常强的创业文化。但是从创业到立业，这是个跨度。创业阶段是个人英雄主义，个人至上，立业阶段强调团队、文化，强调组织推动。过去管一个啤酒厂好说，现在管七十个厂，靠什么管呢?靠文化，这个很重要。一个企业组织能力形成靠文化，靠内在的管理服务标准，靠团队，而不是突出个人。很多中国企业为什么失败，就是从个人推动转变为团队推动的时候转不过去。所以我们强调未来从趋势上向全国市场延伸，市场、营销、分销、渠道、品牌都很重要。

　　目前，华润正处于一个从创业到立业的新阶段，以“雪花”啤酒业务为例，我们从原先的拥有一两个啤酒厂变成现在的70多个厂，区域战略已变成了全国战略。但是相比青岛啤酒，无论从品牌与渠道上都存在不小的差距，有了这些差距的时候，我们提出了“组织能力塑造”的概念，也就是缩小差距源动力。

　　什么叫组织能力，就是为适应战略调整的需要，使企业必须具备的一种跟战略相一致的能力。组织能力其实就是一种战略能力，包括专业能力、团队的内控能力以及技术、生产工艺提高等方面的能力，这是一个综合体。

　　组织能力往往是在市场竞争中表现出来的，消费者未必能直接看到，但他能通过品牌让消费者感受到，这就是所谓的客户满意度和忠诚度。所以，在华润的未来五年战略中，我们计划在已经有一定市场规模、市场基础的成熟行业里，比如啤酒、零售、电力、地产、燃气、水泥等行业，持续塑造这种组织能力。

　　华润的实业化历史虽然很短，但全部是靠自己摸索出来的。而从创业到立业，需要有一个很大的跨越。在创业阶段，需要的是个人英雄主义，个人至上;而在立业阶段，更强调团队文化，强调组织推动力。很多中国企业为什么失败，就是他们从个人推动转变为团队推动的时候，转变不过去就失败了。

　　企业责任篇

　　打造希望小镇示范　创企业多赢新价值链

　　“一个人、一个企业都要懂得感恩，不仅要对生我养我的亲人、帮助过自己的心存感恩，更需要感恩并帮助那些和你毫无关系的人，这样做事才能更有意义。”

　　心怀感恩　 重塑企业职工的精神家园

　　当初确立做希望小镇时，您最初的想法是怎样的?

　　宋林：“华润集团一直几年来通过华润慈善基金做一些社会捐赠，前几年，作为中央企业，一直不断地履行社会责任，但相对来讲，社会公益和慈善都不是很系统。当初确立希望小镇的想法是在华润的70周年的答谢会之前有的，我没同意拿出大笔的钱来答谢各界人士，决定用这笔钱做一件社会慈善活动，同时就确立了资助希望小镇的这种做法。我们尝试用全员职工的感恩心来做一件善事，通过职工捐赠、参与，为职工塑造一个自己的精神家园。”

　　在谈到慈善的时候，宋董这样说道：“人除了物质需求外还有不同的精神需求，在精神层面：第一层是懂得感恩的人，这些人懂得回报生我养我的亲人，是一种孝心体现;第二层懂得感恩的人回报对自己帮助过的人，这些人可以见过面也可以没见过面的;第三层懂得感恩的人是能自发的帮助和自己毫无关系的人，这才是感恩之心的最高境界”。

　　有了帮助和自己毫无关系的人感恩之心这一理念，就有了华润建设希望小镇的源动力，这几年，仅在华润小镇的建设上总投入6000多万元，建设资金来源不但从华润慈善基金捐出，华润还号召集团全体职工与外部客户进行捐赠，逐渐的，不仅是华润人在做这样的善事，2009年以来，华润的客户、华润的领导们也在华润的感召下进行捐赠。同济大学就是知道华润这一善举后主动免费承担希望小镇的设计规划工作，更值得一提的是，在建设希望小镇时，有位城建商在了解华润善举后，很受感动，亲自找到当地建设项目华润的负责同志，要求捐赠100多万用来建设希望小镇，这也是这么多年来做华润做善事当中一个小缩影，百色的希望小镇已成为了华润集团全体员工和供应商共同的精神家园，在这里，大家都能找到那颗属于自己的感恩之心。

　　产业帮扶 成立合作社 实现合作社+农户+企业的农村新产业模式

　　请您简述一下希望小镇帮扶历程，都有那些特点?

　　宋林：华润的希望小镇，是以产业帮扶为基础的，不仅简单对农民的房子翻建了，粉刷了，更重要的是对农民的收入和田间耕作方式改变了。华润在2009年1月份成立农民专业合作社，成为产业帮扶和发展农村集体经济的载体和平台。合作社成立后为入社农户的农副产品注册了“澄碧湖”牌商标，成功组织了小西红柿、西瓜、生猪等农副产品的统购统销，合作社还与华润万家、五丰行合资合作经营了育苗厂，孵化厂、生态养猪厂、生活及农资超市。2009年年底，合作社进行了第一次分红，每股分红达到18.29元，收益率和入社率都高居全国农民专业合作社前列。

　　华润把产业帮扶当成希望小镇的持续发展一项核心工作，在发展和建设中始终遵循生态、有机、可持续发展的方向，聘请“三农”专家——中国人民大学农业与农村发展学院院长温铁军教授为顾问，结合当地产业特色，进行规划与实施。首先从当地农产品收购与改良方面下手，利用华润五丰行的优势，先用保护价解决农民生产出来的农产品问题，通过技术培训、引入附加值较高的品种，实现对当地农产品改良，目前华润通过黄色小番茄的引进，已经让农民尝到了甜头：原先自种红小番茄收购价1.20元/斤左右，更换后黄色的要1.80元/斤左右。其次是通过流转土地来进行规模化种植，农民通过租地的方式把土地租给合作社，成为小老板，通过租金或分红的方式得到收入，合作社通过合作社进行平地、整合，变成规模化的基地，一部分用作新农产品的试验用地，一部分用于种植高附加值农产品，利用适度规模化与农作物轮作的种植方式，依托华润万家超市解决了终端销售的问题，不断地整合土地资源，使种植的土地与品种更加多样化。同时，流转出去的农民还可以去农业基地的进行务工，实现自我收入的再次增长，目前农业基地解决农村劳动力1400余人，让农民成为像城镇人一样每天上下班。产业帮扶对华润来讲，是真正实现了从田间地头到老百姓餐桌的产业链条的通畅。

　　此外，希望小镇还通过以生猪、皈乐鹅、林下鸡等畜禽养殖业为重点，成立了孵化场、育苗场、养殖场、农贸市场等多家由合作社管理的公司。小镇农业发展将实现养植与种植相结合，集约种、养殖与分散种、养殖相结合，种、养殖与沼气相结合，农业与旅游业相结合，开发出具有小镇地方特色的品牌农产品，初步形成种、养、旅游相结合，产、供、销一体的现代农业生产模式，全面提高小镇农民的综合收入。同时，希望小镇还针对原有农村设施与环境及行政组织进行重塑，引入社区管理的模式重新规划，建立社区综合服务中心，建设卫生站、学校、养老院等多项公共设施。由合作社管委会统一管理、经营，这样就形成了当地具有特色农村城镇化现象。依托合作社管委会下养殖、种植、贸易等多个经营公司，农民每年可以进行分红、务工获得日常收入来源;依托国家相关政策在公共医疗、社保方面其他社会保障，希望小镇已经全面形进入了城镇化管理新模式。

　　多点开花　共创政府、农民和企业多赢新局面

　　希望小镇是华润慈善一个新尝试，听说类似的希望小镇将在河北、湖南、海南都陆续建成?对此您怎么看?

　　宋林：华润通过帮扶广西百色希望小镇的建设，取得了良好的社会口碑与建设经验，相对应的是，华润这几年在广西的发展也很显著，希望小镇已经成为我们沟通政府、与企业交流的一块垫脚石，大家基于对希望小镇的认可，也认识了华润诚信、实效做企业的理念。我记得广西省委书记郭声琨在视察完希望小镇对系统内的领导干部说过这样一句话：“即使给你们几倍的投入和时间，你们也未必做成人家这样的效果”，这是对华润莫大的认可，有了政府对华润的好印象，华润在广西的投资与实业发展就很快。2003年华润水泥率先在广西建厂，并取得政府和外界的一致好评。在过去的两年里，华润电气、啤酒、华润置地都先后进驻广西并取得不错成绩，这得益于华润良好的口碑和管理模式。

　　至于像河北的西北坡、海南万宁、湖南韶山、包括北京大兴，都是他们省市领导过来考察后要求我们一定要帮助他们，有的甚至说不需要你们投资，你们只负责管理与实施就行，我想这也是对华润的肯定，有了诸如希望小镇的模式，让各地的政府和公众了解了华润的做事风格与效率，了解了华润市场化的管理模式，才有今天你所看到排队等候筹建希望小镇的局面。反观之对华润，这也是我们用市场化的管理方式进行尝试第一个公益项目，也必将成为华润未来几年坚持不懈、实实在在要做的公益项目。

　　节能环保篇

　　打破产业壁垒　循环经济产业园引领节能环保新改革

　　“打破不同产业壁垒，协同相关产业建立循环经济产业园，拓展产业链相关链条，为国家、政府制定行业政策献计献策。”

　　国家十二?五规划中，把节能减排任务当做重点来抓，华润旗下的水泥、电力、啤酒、燃气等都是节能减排的重点治理企业，谈谈华润的节能环保方面的做法，以及在广西贺州开发不同产业之间的循环经济产业园模式?

　　宋林：华润旗下的企业一直将节能减排做为首要任务，像水泥、啤酒等都实行零排放的节能措施，华润作为一个拥有72年的历史企业来讲，在节能减排方面所做的工作是持久、长远的，在国资委领导下，我们发挥集团的协同作用，针对各个利润中心加大产业结构调整，淘汰落后产能。以万家超市为例子，全国万家自营超市将近3500家，各家超市照明就是一个很大的成本，把照明当成企业一种成本和效益来对待，强化企业利润率，减少成本，实施系统信息化管理。用最科学、最节省的成本来达到最好的效果，这就是华润做企业的理念，注重效益永远是华润做企业第一考核目标。

　　至于广西贺州的循环产业园是这样的，当初华润水泥在做自己企业节能减排的时候，我觉得不错，正好华润电力也在他们那个地方，我就突发奇想，能不能让两个企业在节能减排方面打破壁垒联合起来一起做?从产业链上进行改革与拓展，于是我找他们的负责人来谈这个事情，这在以往华润是不敢想的，因为各个企业都在独立核算，是个独立运营体，他们不会站在集团的角度着想的。后来我们团队经过详细商讨与规划，认为华润电力的废料如脱硫石膏可以成为水泥的缓凝剂，炉渣可以做水泥添加剂，而啤酒厂的废气、废热都可以用来发电，这样水泥、电力、啤酒就组成了循环经济产业园，他们不但相互利用他们各自的废气、废能，并且最终还把办公楼还搬到了一起，统一一个食堂、一个办公楼、一个宿舍楼，从根本上实现了零排放，这就形成了广西贺州的循环经济产业园。华润这种打破不同产业壁垒，相互利用各自的“三废”，将节能减排、生态建设、节约用地、甚至工业旅游等产业发展，发挥华润的协同作用，逐步形成了不但零排放，而且还是生态产业园的局面。我觉得这种做产业链的拓展对于国家制定相关政策是一个很好的启示与案例，对于国家实现十二五节能减排规划具有重要的意义。

　　旁白

　　微笑曲线管理理论：永恒的生意

　　对于华润的过去，宋林侃侃而谈，而对于华润的未来，宋林用著名的“微笑曲线”理论来分析集团的中长期发展策略方向：“在曲线左端属于资源占有型业务，包括华润电力、燃气以及水泥业务;而在曲线的右端是靠近终端客户的、与民生有关的业务，包括金融、消费品、住宅、医药等业务，剩下的位于曲线中间的则是要慢慢剥离掉的业务。”　然而，知易行难。受体制所限，华润面临的挑战并不少：如何在获得市场资源后进行有效的整合与配置?如何发挥多元化带来的业务与组织的协同优势?都是摆在他面前需要持续思量的问题。在宋林团队面前，没有永久的难题，顺应行业发展规律，尊重企业生命周期，一定是华润今后无论在投资、实业运作中都要遵循的一个规律。随之建立起的产融一体的新商业模式，恐怕就是宋林一直寻找那把“金钥匙”吧。

　　华润激情：文化秉承下来的产物

　　宋林对外界普遍认可的激情是这样解释的，其一华润的多元化经营为整个团队骨干提供了不同挑战与体验经历，不同的岗位、不同的经历，让华润人充满新鲜感、充满挑战，不辞辛劳的日夜兼程工作。其二，原先在香港生活十余年的宋林认为，华润 “学生兵”过集体组织生活是另外一个让华润人保持长久激情与迎斗志的重要因素，也是秉承和延续原先华润一种文化精神。过集体生活、住集体宿舍，使得华润人相互之间没有隔阂、彼此间透明、简单、阳光、灿烂，这才是永葆激情的重要因素。

　　学习GE，60班启动华润未来

　　宋林比较推崇GE的多元化模式，因此在由他担任班主任的“60班”里(一个专门面向华润高级人才的培养计划)，特意选择GE作为60班国际交流的对象。从数据来看，华润的增长速度远远高过GE，但是GE的增长100%是靠组织能力驱动实现的增长，而华润目前依然还是靠外延式扩张来实现规模增长的。也就是说，GE多元化的基因与华润多元化的基因是不同的，华润如何避免掉入“多元化陷阱”(大而不强)，还需要在学习GE的过程中谨慎思考。

　　小记：

　　宋林董事长一直都是一个真性情的人，不爱谈官话，直爽、率性、低调、诚信，对待问题的大开大合都让他显得与众不同;西方欧美式思维、开放式的视野、中国传统式的感恩之心，加上一脸阳光灿烂且真诚的笑容;正如国资委一位负责同志如是说：华润为何做的这么好?央企老板中只有看到了宋林那灿烂、真诚的笑容也就看到了华润集团的未来……