摘要：合作社代理问题的解决很大程度上取决于其治理机制，而治理机制中激励机制最为重要并影响全局。本文从委托代理关系入手，着重分析了实践中对合作社社员

和管理者不同的激励机制结构。面对合作社激励机制明显滞后的状况，应加强针对性的研究，并尽快展开相应的制度试验。

　　关键词：合作社；委托代理；激励机制

　　一、合作社的代理问题

　　假如有一个理想的合作社：所有社员都是完全同质的，并且是使用者、惠顾者、所有者和控制者四种角色合一的个人或主体。合作社产权归全体社员所有，并基本遵循入社自愿，退社自由；民主管理，一人一票制；对内服务不以盈利为目的；资本报酬适度等原则。在这样的合作社中，不会存在代理问题。或者可以说合作社的委托代理，实质上就是社员对社员自身的委托代理，是利益一致的主体间的自我委托代理。因为利益一致，实际上也不会发生委托代理成本。可现实中，“农业合作社的委托———代理问题是天然存在的”。一是合作社是一个由多个独立的生产者组织起来的共有经济组织，他们既是与合作社利益一致的社员，又是拥有自身利益的独立的经营主体，合作社内部不同种类的社员之间及社员、理事会成员、经理人员之间的目标函数至少在一定程度上是不一致的。二是成员的异质性而非同质性是合作社普遍存在的现实，异质性不仅表现为利益主体的来源不同和本身带入合作社的财产大小不同，还会因为在合作社中影响的大小，导致利益分配的差异化，从而因为初始产权以及后来的所得利益问题，造成复杂的委托代理问题。三是合作社作为一种方兴未艾的经济组织，其业务势必要扩展到购买、生产管理、加工、销售等多环节，国际合作社和国内合作社都呈现出这样的发展趋势。合作社服务的多样化、复杂化，使其社员不可能在所有问题上全部参与合作社的经营与管理决策，他们必须委托其中的某些社员或外聘职业经理人来代为管理或提供各种服务。合作社的管理者也必须委托社员提供符合要求的农产品或者原料。这是随着合作社的发展、规模的扩大、业务的繁多必然随之产生的委托代理问题。而合作社要追求自身的发展，要与公司等经济组织竞争图存，也有必要在组织制度上不断创新，也就不能停留在单纯的自我委托代理层次，必然要实现拥有生产要素优势的社员和拥有人力资本优势的管理者(或职业经理人)之间的分工和专业化，这也势必在组织制度上引入委托代理机制。因此，合作社必然存在委托代理问题。决定委托代理成本的主要是利益的一致性程度和治理成本的大小。在小规模而又利益一致的合作社中，委托代理的成本自然很小；而在主体多样化、因业务繁多而治理范畴较大、环节较多的合作社中，委托代理的成本自然大大增加。怎样在不同的利益一致性程度下，提高社员的利益最大化，如何通过对管理者的激励，激发管理者的积极性，实现合作社的发展?这两个问题，就是降低委托代理成本的目标。

　　二、合作社代理问题的文献综述

　　早在20世纪80年代，新制度经济学中的委托代理理论已经开始应用于合作社领域。根据委托代理理论，所有权与经营权分离会带来许多问题，而这些问题在合作企业中更为突出。库克(Cook)关于合作社代理问题的分析最为著名，他将这类问题归结为：搭便车问题、眼界问题、投资比例问题、控制问题、影响成本问题。施塔茨(Staatz)用博弈论分析了合作社的组织结构，探讨了成本和收益在不同成员间的分配。亨德里克斯和维曼(Hendrikse&Veerman)运用交易费用理论，研究了营销合作社的资金结构和成员控制需求之间的联系。曼纽尔和琼斯(Manuel Nún珘ez-Nickel&JoséMoyano-Fuentes)认为合作社的所有者结构是环境的缓冲器。开拉克帕罗斯等人(Kyriakopoulos，Meulenberg&Nilsson)进一步将合作社的结构和绩效联系起来，分析了合作社的结构对合作社绩效的影响。但国内学者的研究基本上停留在整体的治理机制层面上，鲜有专门针对激励机制的研究，只有一些分配制度视角的研究。可见，激励机制还是一个未被充分重视的领域，这也说明了本研究的必要性。

　　三、北京郊区合作社的激励机制及存在问题

　　合作社的激励问题可简单地看成对社员和管理者的激励，对合作社管理者的激励是合作社治理结构中非常重要的环节。因为合作社契约的松散性、剩余索取权的不可转让性、成员的异质性、分散社员的低素质以及合作社经理人市场的不充分性等，都说明委托人如何激励代理人，促使其采取适当的行为，最大限度地提高委托人的效用，是一个需要迫切研究的问题。由于合作社中担任不同角色的社员所获得收入的渠道不同，对他们的激励也应有针对性。

　　(一)对普通社员的激励

　　激励包括显性激励和隐性激励。显性激励是委托人根据代理人可观测行为结果，用有明确奖惩规定的合同来诱使代理人选择委托人所希望行为的激励方式，一般通过制度加以保障。而隐性激励表面上似乎与激励关系不大，是委托人根据代理人以前的可观测行为，用是否与代理人签订有利于代理人的合同的方式，驱使代理人选择符合委托人利益行为的激励方式。具体到合作社，显性激励就是社员从合作社得到的经济收益，隐性激励就是社员所得减去经济收益之外的收益。目前，合作社对社员的显性激励主要来自社员对剩余索取权的普遍分享，这一点体现在合作社的分配制度上。国际通用的合作社分配制度一般规定“资本报酬有限”和“按惠顾额返利”。但这两种手段的激励效果存在很大区别。合作社通常对社员的投资入股股金按照一定的股息进行回报，但由于存在资本报酬的限制，分红率一般较低。而且社员入股金额相等，分红量相同，仅获取相当于银行存款的利息，“资本报酬有限”严重阻碍了社员的投资激励，激励效果相对较小。与此相比较，按交易额返还盈余是更为重要的激励手段。合作社的经营依赖社员作为业务伙伴和顾客的惠顾，激烈的市场竞争也要求合作社与社员保持稳固的业务关系。按交易额返还盈余，就是把惠顾收益的产权安排给个人，以此来推动社员与合作社发展业务关系，加强社员的合作意愿。按交易额返还盈余把“收益”和“生产率”联系起来，是合作社扩大市场份额、增强竞争力的重要手段，因而是合作社激励机制的重要组成部分。

　　目前，我国社员之间松散联系的合作社仍占大多数，国际通用的分配原则在多数合作社中执行得并不理想。2008年9月，对北京市郊区怀柔、顺义、门头沟、平谷、昌平、大兴、房山、密云、通州、延庆10个区(县)的合作社进行调查，每个区(县)选择8～12个合作社，共收回有效问卷77份。如表1所示，北京市10个区县77家合作社中，吸纳股金的有27个，占77家合作社的35.1%。而且，多数合作社吸纳股金数额很少。 如，北京市通州区草厂蔬菜合作社和北京市顺义区农产品经纪人协会每股10元，北京果树蔬菜经济合作社、北京密云良富养殖合作社、石堆路民俗旅游合作社、永乐店食用菌协会、大城甘薯合作社、北京大务蔬菜种植合作社和北京云河园蔬菜合作社9个合作社股金每股50元。合作社吸纳少量股金甚至不吸纳股金，决定了股金分红在合作社分配制度中作用并不重要。从表1可以看出，进行股金分红的合作社仅有12个，占77个合作社的15.6%。同时，盈余按交易额分配很难行得通。我们从表1中可以看到，按惠顾额返还的合作社有22个，仅占调研对象的28.6%。这是由于分散的农户多数素质低下，社会资本匮乏，进入市场就是他们最大的利益。在北京10个区(县)77个合作社中，52个合作社进行统一购销，但只有18个合作社有税后利润，其余34个合作社以价差优惠的方式或提供产品销路的方式给社员提供便利，实行利润返还的合作社并不普遍。这说明在农产品过剩导致卖难阶段，农户最关心的问题是农产品的销路，而非盈余返还。同时，盈余按交易额返还操作比较繁琐，需要详细记录每一笔交易量，农户对此存在明显的信息不对称，甚至没有要求，有的甚至认为供应或收购时的优惠让利比事后才得到的利益更实在。

　　合作社的分配制度是对合作社社员作为投资者和惠顾者的一种激励，但显然现实中这种激励并不强烈，不少社员仍没有积极性参与合作社的事务。因此，按交易额返还盈余并没有达到上述理论分析的效果，与其地位明显不相称。但合作社对社员的激励并不局限于此，还体现在以下几方面：一是农户加入合作社后增加了进行交易的便利性。在作者对大龙门村板栗合作社社员的访谈中，有数个社员提到加入合作社之前，他们要么在市场上销售板栗，要么坐等收购商上门收购，而这些都需要花费一定的时间和精力。加入合作社后，他们只需要将板栗交到合作社即可，比较简单。二是通过合作社的文化教育培训(比如合作社聘请技术人员和专家免费为社员授课，合作社图书室的建立等)和组织活动，使合作社社员们普遍找到了交流的平台，扩展了视野和见识，提高了能力。三是合作社的发展，也给了社员们以希望，使他们产生了对农业生产未来收益的良好预期。很明显，随着合作社的发展，应逐渐淡化股金分红的作用，强化和完善盈余返还制度。

　　(二)对管理者的激励

　　合作社的运作效率不仅与普通社员有关，更取决于管理者的知识、经验的水平及其发挥程度。合作社管理者所获得的激励和普通社员一样，既有显性激励(物质激励)，也有隐性激励(非物质激励)。尤其是那些既是经营者又是生产者的管理者，他们获得的显性激励除了薪酬报酬之外，与合作社普通社员没有什么区别，就更需要发挥隐性激励的作用。

　　作为大多数农民社员代理人的合作社管理者主要来自于龙头企业、村两委、农村能人或种养大户。调查结果显示，社长(理事长、董事长)来自龙头企业的合作社有12家，占样本总量的15.6%;社长(理事长、董事长)是大户或者能人的合作社有26家，占样本总量的33.8%;社长(理事长、董事长)是公务员或者退休公务员、事业单位成员以及村干部的共有38家，合计占样本总量的49.4%。他们属于兼业化的管理人员，本身具有与普通社员份量不同的财产和影响。社长(理事长、董事长)向社员大会或者股东大会负责的有40家，占样本总量的51.9%，说明在很多情况下，管理人员又与普通社员利益目标不一致。而实践中，以现金或者实物支付的很多成本，如办公费用、车辆损耗费等多由合作社管理者承担。如，大棚蔬菜种植合作社，运作成本全部由管理者提供。长子营金农农产品产销合作社每年运作成本10万元，大部分由管理者承担。同时，管理者与普通社员相比，具有较强的经营能力和获取较高报酬的能力，但承担合作社管理者职务后就只有放弃。较高的机会成本，决定了管理者理应从合作社获得较高的剩余分配。但在77家合作社中，管理者领取薪酬的仅有19家。而且，即便他们能领取薪酬，薪酬的水平也不高，因为《农民专业合作社法》规定，“合作社可分配盈余的60%必须按照交易额分配，其余按照出资和公积金份额比例分配”，薪酬占比很小。而且多数合作社的盈余很有限，管理者甚至只能以普通社员的身份分配剩余，薪酬水平只能偏低。访谈中，19家可以领取薪酬的合作社中，12家认为薪酬水平中等，每月800～2 000元不等，1家合作社管理者仍然从原发起机构获得薪酬。这意味着知识、资本和才能的投入只能获得有限的报酬，甚至没有报酬，管理者获得的物质报酬与其贡献很不相称。

　　值得注意的是，来自于物质收益之外的其他收益可能会产生不错的激励效果。在传统文化影响比较深厚的农村地区，人们除了希望得到物质上的满足外，也希望自身形象和能力都有所提升，在社区内得到尊重。合作社管理者通过办合作事业，极大地扩展了视野和见识，增强了能力。同时，也因为他们接触到了外部资源并组织合作，而赢得了村民，尤其是合作社社员的赞誉。而且，合作社的创办者事后往往能够获得来自社区外的各种荣誉和政治地位。所以，他们不仅提升了自己的人力资本，还扩张了社会资本。在中央政府高度重视农民专业合作社发展的今天，合作社管理者身份的双重性，决定了来自社区外的荣誉和政治地位可能对管理者的激励效果更大。所以，社区内外的隐性激励，很大程度上改变了合作社管理者的激励结构和激励效果。

　　四、结论

　　合作社的激励机制是其治理机制中最重要的部分。调查研究发现，目前普通社员和合作社的利益联结不紧密，合作社对普通社员的激励主要通过股息和惠顾返还之外的途径来实现，合作社对社员的激励明显不足；对管理者的激励，也因为客观条件和发展阶段的限制，很难达到令管理者比较满意的水平；反而由于合作社管理者身份的双重性，来自于社区和社区外的荣誉和政治地位，人力资本和社会资本的积累，可能对管理者的激励效果更大。因此，针对各层面的不同表现，尤其是存在问题的具体特征，有选择地进行重点研究，已是当务之急。在激励机制尚未得到足够关注的条件下，政府应尽快开展系统的制度创新试验。