美国加州大杏仁生产和出口遥遥领先

　　 大杏仁是美国占绝对领导地位的坚果产品，是加州农产品出口额最大的单品。美国的大杏仁全部产自加州，加州大杏仁占全球大杏仁产量的80%以上，远远超过第二大生产国西班牙和第三大生产国澳大利亚。2008/2009生产年度，美国加州中部谷地总共出产73.26万吨大杏仁，实际种植面积达68万英亩。加州有大约6000个种植大杏仁的家庭农场和100家大杏仁处理商，这100家处理商当年总共销售了63万吨大杏仁，平均价格1.40美元/磅，平均每家大杏仁农场年收入接近32万美元，家家都成为了名副其实的百万富翁。
　　
　　 在2008年美国前10大特种作物（非粮食作物）出口额榜单上，加州大杏仁以18.97亿美元高举榜首，比第二位葡萄酒（9.63亿美元）和第三位苹果（7.37亿美元）出口额总和还要高出12%。加州大杏仁在中国也是家喻户晓，2008/2009年度，中国进口了4.54万吨加州大杏仁，已经成为列西班牙和德国之后的加州大杏仁全球第三大市场。
　　
　　 大杏仁传统种植区域主要在土耳其和地中海沿岸国家（西班牙、意大利、希腊等国），近年来澳大利亚和智利也成为新兴的大杏仁种植国家，但美国加州始终遥遥领先于其他所有国家，全球市场占有率始终保持在75%以上，2008/2009年度全球市场占有率更是高达85%。
　　
　　 在美国国内加州大杏仁在大杏仁消费市场的占有率达到100%。在美国国内的坚果类消费细分市场上，主要有大杏仁、核桃、榛子、胡桃、开心果和其他坚果（主要包括巴西栗、澳洲坚果、松籽、板栗、腰果等），加州大杏仁以58.5%的市场占有（2008/2009年度）傲视同侪。
　　
　　 众所周知，美国是农业生产效率非常高的现代化农业国家，以220万农场主，养活了3亿多人口，并且成为世界上最大的农产品出口国。美国也是一个农业高补贴的国家，每年的农业补贴高达190亿美元（正好低于WTO规定的美国农业允许补贴上限），但美国的农业补贴90%大都给了20种农作物中的5大主要作物：小麦、大豆、玉米、大麦、棉花。
　　
　　 对属于特种作物（非粮食作物）的加州杏仁，美国政府并没有给予直接补贴。而且加州大杏仁属于劳动密集型作物，按照传统的农业比较优势理论，这应该是发展中国家（如巴西、中国、印度等）拥有优势的产品（因为土地和劳动力价格低很多），似乎美国不应该在大杏仁这种产品上也有如此超强的全球市场领导地位。
　　
　　 要解释加州大杏仁的成功，就必须要回顾加州杏仁商会（Almond Board of California，ABC）和蓝钻种植者合作社（Blue Diamond Growers Cooperative，以下简称蓝钻）的成长历史。加州杏仁商会是一个非常成功的美国农业合作社联社，她也是一大批类似的美国农业合作社联社（新奇士橙合作社、优鲜沛蔓越莓合作社等）中的杰出代表。解剖加州杏仁商会的案例，对发展中国自己的农业合作社联社有着重大的借鉴意义。
　　
加州杏仁商会概况
　　
　　 加州杏仁商会成立于1950年，是加州杏仁业者的农业合作社联社，成员包括100家大杏仁处理商（Handlers）和6000多个大杏仁种植者家庭农场，主要职责是提高加州杏仁产量、在美国和全球市场推广加州杏仁（包括公关、广告和其他营销活动）。商会的董事会包括10名成员，由5名种植者代表和5名处理商代表组成。所有董事会成员都没有工资，义务为加州杏仁行业的发展贡献自己的时间、精力和能力。董事会聘用专业人员管理团队，并设立各个专门委员会，在董事会的指导下开展工作。
　　
　　加州杏仁商会的这100家处理商，既包括大型的农业合作社（如蓝钻），也包括独立处理商（私营企业），加州杏仁商会实际上是这些不同类型处理商的联社。
　　
　　 近年来处理商的数量在不断减少，处理商之间的兼并不断发生，超大型的处理商占据着越来越多的市场份额。最大的1家蓝钻占大约40%；以下6家大型处理商合计占40%（Fisher Nut，Hilltop Ranch，Hughson Nut，Paramount Farms等），其中Paramount Farms 也是一家拥有众多种植者会员的合作社（同时也是加州最大的开心果种植者合作社）；剩下的90多家处理商占20%，但排名前10名之外的处理商的市场份额没有超过1%至2%的。小处理商的影响力微不足道，大处理商认为小处理商的存在，造成市场价格波动、种植者忠诚度降低，并使其长期的市场营销战略执行更困难，但小处理商们并不这么认为。
　　
　　
　　年处理能力       处理商数量       处理能力比例
　　低于1百万磅       27                         0.5%
　　1-20百万磅         51                           24.2%
　　21-40百万磅       13                         23.4%
　　40百万磅以上      9                         51.9%
　　
　　  加州杏仁商会的现任董事会主席Christine Long女士来自独立大处理商Hilltop Ranch公司，现任董事会副主席Doug Youngdahl先生是最大的合作社处理商蓝钻的CEO，董事会的10名成员中有4人来自蓝钻，其他5名成员分别来自4家大型的独立处理商和1家合作社。作为加州绝大多数杏仁种植者、合作社和处理商的代表，这样的董事会结构具有充分的代表性。
　　
　　 加州杏仁商会的现任CEO是Richard Waycott先生，他以前曾担任著名农业公司嘉吉（Cargill）在巴西圣保罗的Mercosur Ag Producer Services公司的副董事长和总经理、委内瑞拉的大豆奶生产商Produmilk C.A的联合董事长。Richard Waycott领导的商会管理团队一共有26人。

 蓝钻种植者合作社
　　
　　　 蓝钻种植者合作社是加州杏仁商会最大的会员，也是美国著名的农业合作社。蓝钻拥用大约3000名杏仁种植者会员，全加州的杏仁种植者大约50%都是蓝钻的会员。
　　
　　     蓝钻成立于1910年，总部位于加州的Sacramento，前身是加州杏仁种植者交易所。经过100年的发展，蓝钻目前是世界上最大的杏仁种植者合作社和生产商，拥有世界上最大最先进的杏仁处理厂，还是全球最大的杏仁销售和营销公司。作为一个农民合作社，蓝钻允许个体农户自由加入。会员可以享受到生产物资批量采购的优惠、健康保险和其他必要的服务，可以得到最新种植技术的相关信息，收获的杏仁可以在合作社自己拥有的加工厂内得到处理，以保证最好的质量。合作社负责将产品销售给批发商、零售商和世界各地的进口商。
　　
　　    从1846年Claude Chana在加州Bear River边种下第一棵杏仁树，到1885年加州杏仁产量首次超过1百万磅，加州杏仁种植的历史超过160年。1887年为获得公平的收购价格，杏仁种植者在加州的Davisville（现在的Davis）成立了第一个杏仁种植者合作社，而那时大多数杏仁种植者还是靠单打独斗来销售产品。1910年，Davisville的杏仁种植者合作社会员和其他个体杏仁种植者共230人，发起成立了加州杏仁种植者交易所，为的是摆脱收购商长期以不公平收购价格对他们进行的控制。他们聘请专业人士负责交易所的运营，交易所将产品卖出后，根据种植者通过交易所出售杏仁的数量和质量来付钱。这就是蓝钻的前身。
　　
　　   一个真正意义上的农民自己的合作社就此诞生。由于合作社摆脱了收购商的控制，通过交易所取得了定价权，会员的收入成倍增加。交易所经营利润所积累下来的公积金也使其可以为会员提供更多服务。1914年位于Sacramento的交易所自己创办的一个小型杏仁加工厂开张，并首次打出“蓝钻”品牌，同年旧金山的高档百货公司Emporium开始销售蓝钻牌杏仁并取得空前成功。1926年交易所打出“最了不起的蔬菜食品之一”的口号来宣传杏仁，1929年交易所崭新的五层楼大型杏仁加工厂开张。此后的岁月里，交易所交易量不断扩大并成功推出各种系列新产品，1981年交易所收购了位于俄勒冈州的Oregon Filbert Growers合作社和其下属的加工厂，并将其命名为俄勒冈榛子分部。1987年加州杏仁交易所决定停止使用该名称，正式更名为蓝钻种植者合作社，以消除长期以来的名称混乱。目前蓝钻拥有超过3000名会员，产品销售覆盖整个美国和全球90多个市场。
　　
　　   蓝钻合作社位于Sacramento的主加工厂横跨 33 个街区占地 90英亩，是世界上规模最大、技术最先进的杏仁加工厂。蓝钻在加州各地还有许多收货站，以方便种植者们就近交货。加工厂里有600多名工人，加工任务繁忙的时候还会多请800多个工人。在这里所有先进的加工机械都被应用到生产中，例如光电选粒机、脱皮机、切片机等，这些机器的运用不但提高了生产效率，产品质量也有了更大保证。产品中有销量最大的原粒杏仁，也有杏仁系列产品如脱皮杏仁、切片杏仁、杏仁粒、杏仁粉等，还有各样杏仁的加工食品，如盐焗杏仁、烤杏仁等。总之是市场上需要什么，加工厂就生产什么。
　　
　　  蓝钻种植者合作社由董事会负责管理，拥有1名董事长和9名区域董事。9名区域董事分别来自9个加州不同的杏仁种植区，由当地种植者会员民主选举产生。根据合作社章程，区域董事们可以指定不超过2名候补区域董事。每名区域董事任期3年，每年有3名区域董事任期到期，区域董事可以连任。区域董事必须全部由各自区域会员选举产生，合作社的管理人员不得参加董事会。董事会在每年的会员大会后，要立即召开组织会议，选出董事会主席和副主席，任命候补区域董事。
　　
　　 现任董事会主席Clinton Shick来自McFarland区域，他从加州大学戴维斯分校农业经济专业获得硕士学位，是位农场管理专家，本人拥有一家几百英亩的家庭农场，主要种植杏仁和奇异果，他同时还担任加州中部谷地杏仁协会（一家位于McFarland区域的杏仁脱壳合作社）的董事。
　　
　　 蓝钻聘用有经验的专业人士负责合作社的经营和管理。蓝钻现任CEO是Mr. Youngdahl先生。他本人不是杏仁种植者，在2001年成为蓝钻CEO前，他曾担任当地一家小型杏仁处理商Chico Nut Company公司的总经理和蓝钻的市场营销发展战略经理。
　　
　　 蓝钻的董事会治理结构，最大限度保证了蓝钻的“农业合作社纯粹性”，董事会成员清一色全部都是各区域种植者选出的代表，这些代表本人也是普通的杏仁种植者，合作社的管理层和独立杏仁处理商的代表都不得进入蓝钻董事会。蓝钻的口号“合作的力量”很好地体现了这一原则。
　　
　　 蓝钻采取合同制与会员和非会员进行交易。主要方式有：五年制的长期合同、两年制非会员采购及销售合同（允许种植者将部分或全部产品卖给合作社）、固定价格合同（向会员定期推出，以一个固定的价格锁定其一定数量的产品来保证会员的回报）等。
　　
　　 付款方式上，蓝钻也比较灵活多样。主要方式有：优质产品奖励（根据不合格率、杂物率、缺口率和破壳率的多少，对优质产品在价格上有额外奖励）、灵活付款方式（种植者可以根据他们的现金流情况，定制他们的加速付款或延期付款方式）、收获前预付方式（在作物保险和实际产量核定基础上，为种植者提供可选的作物融资方式）等。
　　
　　 在加州，不仅仅有蓝钻这样的超大型种植者合作社，也有规模稍小些的种植者合作社，还有若干大型的独立杏仁处理商，以及为数众多的中小型杏仁处理商，这些处理商都是私营企业。因此加州杏仁商会是一个合作社、私营企业、种植者混合的“混血巨人”。因为有蓝钻这样的巨型合作社的存在，广大的杏仁种植者有了自己的“组织”，不容易受到私营企业的盘剥。
　　
　　 为了与蓝钻竞争，其他合作社和独立处理商就需要向种植者提供更好的服务和支付更高的价格。比如说Paramount Farms合作社就声称他们最关注种植者的利润，他们承诺提供可靠的上门收货、3小时内卸货完毕、提供行业内最有吸引力的付款方式、100%按时付款保证和长期持续市场营销服务等；比如说Hilltop Ranch公司就是一家私营的一体化杏仁处理商（从脱壳、清理、分级、挑选、分规格到加工和运输），他们提供的服务与大型合作社类似但更灵活，也能吸引到部分种植者成为会员。
　　
　　 作为杏仁种植者，因为有这么多不同合作社和公司提供从产前到产后的全过程服务，就不必自己去销售产品。因此绝大多数种植者都会选择加入某个合作社或者将产品卖给某家独立处理商。他们会综合比较各家提供的服务，从中选择最适合自己的合作伙伴。由于种植者加入和退出合作社都是自由的，如果他们对某家合作社或者处理商不满，可以退出并加入另外一家。这种竞争体制也充分保证了种植者始终处于比较有利的地位，大公司欺负农民的现象在这里是比较罕见的。当然仍有少部分种植者选择不加入任何合作社，而是自己到市场上销售自己的产品。
　　
　　当然，巨型的合作社（如蓝钻）由于规模庞大、会员众多，造成所有权和经营权分离，也容易造成效率低下、内部人控制、忽略种植者声音等问题，因此私营处理商的灵活和效率就可以弥补合作社在制度方面的不足。正是这种合作社和私营企业相互竞争、相互制衡的体制，保证了加州杏仁产业的高效率和杏仁种植者的利益最大化。这种“混血体制”在美国农产品产业链中较普遍存在，笔者认为这种体制对中国农业现代化和农民增收有着重大的现实意义。
　　
加州杏仁商会的管理和运营
　　
　　 商会的经费来自于各成员处理商按每年杏仁销售额比例缴纳的会费，会费征收比例为处理商年销售额的2%（其中0.8%为商会运营费用和研究费用，1.2%为市场营销费用和消费者教育费用）。2009/2010年度加州杏仁商会征收的会费加上美国农业部海外市场推进计划（MAP）配套款，合计为36.69百万美元。商会章程中明确规定了成员处理商必须如期按销售额缴纳会费，如果不交或延期缴纳，就会面临罚款。
　　
　　会费缴纳和征收体制非常关键，这是保障商会正常运转和持续不断地开展市场营销、稳定和扩大加州杏仁在北美和全球市场的消费和市场占有率的最关键之处。随着加州杏仁市场的不断扩大，每年的会费也在不断增加，有了稳定的经费征收机制和经费来源，商会就可以制定长期的市场营销和产业发展战略，分步骤地有序推进。
　　
　　商会董事会有下属的各个专门委员会，负责商会的各项工作：行政和财务委员会、储备委员会、领导力发展委员会、食品质量和安全委员会、环境委员会、国际委员会、生产研究委员会、营养研究委员会、公关和广告委员会。
　　
　　这里特别提一下国际委员会。这个委员会负责管理商会的国际市场公关和广告预算执行，同时负责管理美国农业部海外农业局的海外市场推进计划（Market Access Program，MAP）的经费执行。商会的重点海外市场包括欧盟、中国、印度、韩国和日本，每年在中国市场公关和广告活动的经费即是出自这里并由该委员会负责监督执行的。
　　
　　 这里还要特别提一下领导力发展委员会。由于美国农场主日趋老龄化（2007年农场主平均年龄为57.1岁）、年青人不愿意接班，加州杏仁商会也面临着缺乏新一代领导人的问题。领导力发展委员会的重点工作就是培养新一代的商会领导、各方面的专业人才和管理人才。为此2009年商会专门开设了一年制的“杏仁产业领导力培训”课程，由商会董事长、董事、CEO、市场营销总监、美国农业部官员、各专门委员会的委员和专家亲自授课或担当导师，学员毕业后会加入商会的各个专门委员会或参加董事会。经过严格选拔，目前有14名青年才俊正在接受培训。
　　
　　在加州杏仁商会2009年度报告中赫然写着：“我们产品的核心是特色，我们通过创新来驱动价值提升”。主要体现在三个方面：创新型研究、创新型产品应用、创新型消费者教育。
　　
　　 确实如此，作为坚果大家族成百上千个成员之一，加州大杏仁能够脱颖而出，主要是依靠堪称完美的产品定位和“三个创新”。其实加州种植的大杏仁树品种也多达30多种，每种美国大杏仁的核壳硬度、核仁形状，色泽与表面特征都各不相同，在味道和口感上也存在微妙差异。加州杏仁一般分为四大类：极品（Nonpareil）、卡米尔（Carmel）、米逊类（Mission Type）以及加利福尼亚类（California Type）。其中种植面积最大的是极品，产量是第二位卡米尔的3倍，占据绝对主导地位。但这么多种大杏仁，如果各自为战，每个杏仁种植区域、每个合作社、甚至每家农场都宣传自己的“特色产品”，仿效日本搞“一村一品”模式，那将是多么混乱的局面。
　　
　　面对这么多种五花八门的大杏仁，美国人只用“加州大杏仁”这一个商品名称就全部概括了。因为加州杏仁商会深深懂得：真正的竞争不是来自于这些不同的加州杏仁之间和这些不同的加州杏仁种植农场和处理商之间。真正的竞争来自于西班牙、澳大利亚、土耳其的大杏仁种植者；真正的竞争来自核桃、榛子、胡桃、开心果等其他坚果；真正的挑战来自消费者对健康食品的选择，尤其是高血压、高血脂、高血糖的三高人群的健康问题越来越全球化、年轻化带来的消费者对健康类食品（包括健康类坚果）的消费趋势的变化。
　　
经费预算和用途
　　
　　 商会2009/2010年度的预算总额为46.6百万美元，大部分用于市场营销。其中北美市场公关和广告预算18.7百万美元（40.2%），国际市场公关和广告预算12.9百万美元（27.7%），生产研究预算117万美元（2.5%）、环境研究经费119万美元（2.5%）、营养研究预算180万美元（3.9%）、食品质量与安全预算151万美元（3.2%）。相比之下，我国的各个国家级和区域性农产品协会的经费预算简直微不足道。
　　
创新型研究
　　
　　 为不断提高加州杏仁的质量、生产效率和市场竞争力，商会在创新型研究方面投入了很多精力，主要包括生产研究、环境研究和营养研究。这些研究每个项目规模都不大、经费也不多，注重解决杏仁生产和消费中的实际问题和前沿性问题，研究结果和成果也会立即在种植者和消费者中进行宣传和推广。
　　
　　生产研究项目包括园艺、授粉、昆虫学、食品安全（大田性黄曲霉毒素）、植物病理学等方面，2009/2010生产年度立项的研究项目有42个，研究经费117万美元。
　　
　　环境研究项目包括空气质量、水质、环境管理（植物保护）等方面，2008/2009年度立项的研究项目有15个，研究经费110万美元。
　　
　　营养研究当前重点在为食用杏仁对心脏健康、糖尿病、前期糖尿病、保持体重、胃肠健康（苦味杏仁皮可能是有益的食用植物纤维）等方面的益处寻找证据；同时还进入基础研究领域，试图查明食用杏仁过敏的原因，并找到人体可接受的最高杏仁食用量。
　　
　　营养研究不仅在美国开展，也在英国、意大利等欧洲国家和中国、印度等发展中国家开展。商会与当地权威性的营养研究所、实验室开展合作，以取得本地化的数据，更好地服务于不同市场的消费者教育和市场营销。
　　
创新型产品应用和创新型消费者教育
　　
　　 早期的加州杏仁消费，只是美国人的零食消费。经过加州杏仁商会和蓝钻合作社长期持之以恒的消费者教育和市场营销，杏仁消费市场已经发生了巨变：1）产品知名度已经从无品牌到强势区域品牌（加州杏仁）和强势合作社品牌（蓝钻杏仁）并存；2）产品形式已经从带壳为主到去壳和深加工为主（带壳14%，去壳75%，加工11%，2008/2009年度）；3）产品线已经从原味杏仁延伸到加重口味、烘烤口味、杏仁片、厨师专用系列、杏仁黄油、杏仁露饮料等7大系列几十种产品；3）消费市场已经跨出美国，进入到欧盟（46%，2008/2009年度）、亚洲（28%）、中东（14%）、南美等全球主要市场；4）新的细分市场已经形成并逐渐成熟，主要有巧克力和糖果消费市场、面包和烘焙消费市场。
　　
　　 这一切骄人成绩的取得，都是商会长期进行消费者教育和市场营销的结果。当前商会的营销策略重点是：1）巩固加州杏仁在全球消费者和专业用户心目中“坚果之选”的地位。2）深耕重点市场（北美、欧盟、中国、印度、日本、韩国）2）深入推进3个重点细分市场的产品应用（巧克力与糖果、面包与烘培、零食）；4）影响有影响力的人群（健康消费意见领袖和媒体）。
　　
　　例如，为提升加州杏仁在烘培领域的影响力，商会决定赞助2011年世界顶级烘培盛事---法国里昂SIRHA国际酒店餐饮食品博览会的世界烘培大赛；在中国举办加州杏仁烘培培训班、举办中国大学食品科技专业大学生校际杏仁创新大赛等等。
　　
　　例如，欧洲消费者喜欢在谷物、混合坚果、格拉诺拉麦片、冰激凌、能量棒、巧克力棒中加入杏仁或杏仁片，这与商会长期以来在欧洲开展相关领域的消费者教育密不可分。
　　
　　再例如，在中国和印度市场，为吸引主流新兴中产阶级尤其是时尚女性，加州杏仁的宣传口号是“你必须要吃的食品”、“美好都市生活方式”。2010年商会选择当红的中国电影女明星高圆圆和印度电影女明星Karisma Kapoor作为代言人，获得了很好的宣传效果。
　　
加州杏仁成功经验对中国的借鉴意义
　　
　　中国农业合作经济要实施跨越式的赶超战略。加州杏仁商会从成立到现在已经走过了60年，蓝钻种植者合作社今年迎来了100年生日，加州种植杏仁的历史也已经有160多年。一个农产品产业从无到有、从小到大做过了漫长的历程，是一个自然演进和政府促进相结合的过程。但中国的农产品产业链要现代化，不能重复美国渐进式发展的道路，而要走跨越式发展的道路。如果我们也等待农业合作社的自然演进，我们就不能在今后短短10-20年时间内解决农民增收和农村剩余劳动力城镇化的大问题，那样中国的工业化和现代化就有可能因为城市化的滞后而无法继续顺利推进，甚至可能因为印度、巴西等发展中大国的赶超而发生中断。因此我们的农业合作社和合作经济发展，应该在借鉴美国成功模式的基础上，由政府主导加速推进跨越式发展，争取在短期内赶上美国农业合作经济的发展水平。
　　
　　 杏仁商会和蓝钻合作社清晰的治理结构是制度保证。一个合作社在早期规模小的时候，要实现社员民主选举、民主管理、一人一票不难，难的是一个年销售额8亿美元的合作社和一个年经费预算4千万美元的商会，仍然能坚持其创立之初的平等和民主决策、董事会下的专业团队管理等治理结构和管理原则。我们的合作社在成立之初往往就已经是“能人制会”，壮大以后更是往往被大股东或内部人控制。因此，要发展和壮大中国的农业合作社，一定要遵循1842年罗奇代尔先锋社提出的“罗奇代尔合作社原则”和1995年国际合作社联盟成立100周年之际召开的31届代表大会上制定的“21世纪合作社七大原则”。虽然全球化新形势下合作社也面临着严峻挑战，但任何背离合作社基本原则的所谓“改良运动”，最终只能是“东施效颦”。
　　
　　 公平与效率兼顾是合作社不断壮大的体制保证。合作社经济的天然优势是代表社员和农民利益，因此得到广大社员（尤其是农民社员）的拥护，但公平的背面是“搭便车”、内部人控制等一系列小农意识、腐败和丑恶，问题将随着合作社的壮大而愈显突出。加州杏仁业早期发展历史也证明了这一点。美国的“混血体制”很好地解决了这个问题，让合作社之间相互竞争、合作社和私营企业之间相互竞争，“在鳗鱼桶中放入鲶鱼”，最终受益的广大农民。同时美国靠反垄断法、反托拉斯法来防止私营企业过于壮大而吞噬了合作社经济。这些年来为了鼓励农产品出口，中国政府一直在扶持农产品龙头企业，各地都已经有了一批壮大起来的“龙”在市场上“兴风作浪”，这些龙“外战外行，内战内行”。接下来的问题是如何在扶持农民合作社的同时，防止这些“龙”和“狼”（大量活跃的农产品经纪人）一起吞噬弱小的合作社。因此政府要在法律、政策、资金、人才、培训上，为农民合作社提供全方位的支持，笔者认为设立“国家级农产品营销基金”，靠国家的力量在短期内培养出1000家左右区域性和全国性的农民合作社，是建设中国式“混血体制”农村经济的关键，我们没有时间去慢慢重复美国近100年来的自然演进道路。
　　
　　 稳定的经费来源是合作社经济不断壮大的血液。合作社发展的早期，主要靠从合作社盈利中提取的发展基金，合作社因为规模小盈利少，发展基金比例提取可以高一些（如20%）。发展基金使用不要“撒胡椒面”，而是先要集中花在最需要的地方（如农产品营销和创立合作社品牌）。等市场逐步扩大盈利增多后，可以考虑用部分经费来提高生产技术和进行相关研究，但比例不宜过大。加州杏仁商会2009/2010年度国内国际市场营销经费合计比例为67.9%，各种研究经费合计比例为12.1%，行政管理经费等比例为20%。这个预算经费比例也是国际通行比例，我们的协会要认真领会并学习。等到合作社发展壮大后，发展基金提取的比例可以逐渐减少，但最少不要低于年营业额的5%。需要强调的是：发展基金是必须从利润中或销售额中按年提取的，且不能分割即不能计入任何社员个人名下，社员退社时也不可支取。政府在扶持合作社发展中给予给任何资金、设备、软硬件赠与和拨款都归合作社所有，不得分摊计入任何个人社员名下。
　　
　　 准确而持久的市场战略和品牌战略是合作经济发展壮大的必由途径。无论多么好的农产品，没有市场营销和消费者教育，都不可能真正走向市场。品牌就象一面镜子，不论曾经多么耀眼，不时时擦拭就会黯然失色。中国近年来批准很多“农产品地理标志”、“农产品之乡”，但没有消费者的广泛认可和“批准”，指望政府批准就可以“风生水起”那只能是“望梅止渴”。而建设真正有国内国际影响力的农产品品牌，主要要靠当地农业合作社的发展和农民合作社联社发展壮大，以及政府的大力扶持。
　　
　　 高质量的农产品供应链管理。蓝钻合作社和加州杏仁商会，不仅仅是推广加州杏仁品牌和帮助种植者销售杏仁，还帮助种植者以优惠价格采购农用物资、提高种植技术、改良杏仁树品种、提供蜜蜂人工授粉服务、提供采摘收获运输加工服务、提供杏仁市场信息和气象信息、提供农民医疗保险、提供农民融资服务，做到了真正的产前中后一条龙的供应链管理和服务。这些服务有些是合作社和商会自己提供的，有些是与政府一起提供的，有些是花钱请专业服务机构提供的。
　　
　　清晰的专业分工和专业人员管理。不论杏仁商会还是蓝钻合作社，除了有完善的董事会和公司治理结构外，还拥有专业化的管理团队。管理团队是拿工资的，是从社会上公开招聘的专业管理人员，这些人在商会和合作社的工作与在私营企业的工作没有不同。所有权和经营权的分离是大型商会和合作社的重要特点，会员中如果有人对参与合作社的管理有兴趣也有能力，也可以应聘合适的岗位，但他的身份将不再是社员而是管理人员。我国的合作社发展到一定阶段，就特别要注意这个问题。
　　
　　 合作社直接介入农产品加工和销售领域是农产品增值和农民增收的源泉。蓝钻合作社的杏仁加工厂全世界最大最先进，蓝钻的销售团队将产品销往全美国和世界各国，这些都是合作社可以做到的。中国目前的农产品加工，主要是农产品龙头企业在做，农民合作社可以先从租赁闲置的当地农产品加工储存设施开始，逐步发展到建立自己的加工厂；目前的农产品销售领域，也都是农产品龙头企业和农民经纪人在做，农民合作社也需要尽快进入。
　　
　　 合作社的兼并收购是其发展壮大的途径之一。加州杏仁发展历史上不乏合作社之间收购兼并和合作社收购私营加工厂的案例。合作社发展壮大后，为了更好地控制市场和资源，可以在当地或跨区域实施兼并收购。如果是合作社之间的兼并收购，就需要做好新老社员的融合和接轨，以保证内部公平。如果是合作社收购加工厂或其他私营企业，其雇员就成为合作社的雇员，就要做好社员和雇员之间的区分。这样合作社内部也将成为多种经济成分共存的“混血体制”。另外，对合作社做出突出贡献的元老和创始人、合作社管理团队的激励机制问题，也是今后我们需要思考和解决的。
　　
　　 合作社和商会的很多工作外包给专业公司承担。蓝钻合作社和杏仁商会，虽然有良好的董事会制度和优秀的管理团队，但很多工作还是外包给专业公司去做的，尤其是市场营销、消费者教育和研究领域的工作。比如，市场营销工作不论在美国本地市场还是在海外市场，都是交给拥有丰富经验的公关公司、广告公司在做的，董事会和管理团队只是负责监督执行。中国本土的农民合作社如果想迅速实现跨越式发展壮大，除了依靠政府的支持外最重要的就是要依靠专业农产品营销公司（如北京海桥市场推广有限公司这样有多年丰富经验的，专门服务于大型国外农产品协会、商会和政府的专业农产品营销公司），而不是依靠“农民意识”自己包办一切。
　　
　　 培养农民合作社领袖。蓝钻和杏仁商会的当务之急是培养下一代青年接班人。我国农民合作社的当前任务是培养真正理解和遵循“罗奇代尔合作社原则”、能按照《农民专业合作社法》管理合作社的大批优秀的各级农民合作社领袖。我国农民合作社发展历史很短，缺乏成功案例和有丰富经验的优秀教师。解决办法是尽快利用“国家级农产品营销基金”，选拔优秀人才并开设“农民合作社领袖高级培训班”，邀请农业部农村经济体制和经营管理司局官员、农业大学和研究机构的农民合作社专业教授、国外知名大学的农民合作社研究领域的知名教授（如美国加州大学戴维斯分校合作社发展中心、威斯康星大学合作社中心）、国内知名的农产品营销专业公司实战专家（如北京海桥市场推广有限公司）亲自授课或担任导师，并结合国内外合作社成功案例深入实地考察和学习，尽快出培养一批实用型高级农民合作社领袖。