一、样本合作社的基本情况

　　浙江丽水市莲都区碧湖镇，有59个行政村，农业人口4.16万人，耕地面积3.56万亩。

　　本世纪初，全镇农户逐步由种粮为主转为种菜为主。当时，该镇蔬菜营销队伍缺乏、产品交易市场零乱，曾一度出现农产品“卖难”问题，影响了菜农的正常收入。2000年后，在当地政府的扶持和合作社专家的推动下，合作社开始逐步发展。本文中的三个样本合作社同在碧湖镇，都主要从事以长豇豆为主的蔬菜种植、贮藏、粗加工、运销等。

　　1. A合作社

　　2000年6月，该镇第一家农民专业合作社——A合作社成立。当时，农户们纷纷参加并积极出资，合作社最初就有了135名成员和20万元的出资额。

　　A合作社在发展过程中逐渐形成了自己的经营特色：第一，合作社与成员签订了农产品收购协议：当市场价高于保护价时，以市场价收购；当市场价低于保护价时，按保护价收购。第二，2004年，合作社建立了万亩长豇豆无公害生产基地，制定了省内首个豇豆生产地方技术标准，全面推行标准化生产。同时，开设了无公害农资直供门市部，销售无公害化肥、农药，并以保本价供应给成员，以确保农户生产的长豇豆为无公害产品。第三，合作社组建市场营销队伍深入上海、江苏、福建等地推销，建立了以上海、苏州、无锡为主的比较稳定的销售渠道。第四，随着合作社规模的扩大，合作社在以鲜销蔬菜为主的同时，也发展蔬菜初加工项目。通过加工，提高了产品的质量档次，增加了产品附加值，提高了成员收入。

　　经过10年努力，A合作社从小到大，由弱到强，成为国家级示范性合作社、省级示范性专业合作社。目前，该合作社成员达320人，固定资产360多万元，有万亩长豇豆示范基地、千亩蔬菜核心基地，年营销蔬菜量4万多吨，销售额达6000多万元，年获利润100多万元。合作社注册的产品商标，被评为“丽水市著名商标”；合作社种植的豇豆通过了省级无公害农产品认证，粗加工的豇豆干被评选为“丽水市消费者信得过产品”。

　　以前，A合作社的主要经营决策都由理事长负责，成员及当地农户对该理事长比较信任。但是，近两年来，随着合作社规模的扩大，管理难度的增强，该理事长开始将精力集中在不动产经营、资金担保、荒山开发等投资项目上，A合作社发展开始呈现停滞不前的状态。不过，合作社自创办初期即实行分组作业和经营，一共分为5个业务小组，各个小组相对独立、盈亏自负，故在理事长实际上已不参与合作社经营管理后，合作社仍可运转，相当于5个分社独立运转。

　　2. B合作社

　　B合作社是碧湖镇第二家成立的合作社，2001年成立时拥有成员143个，其中核心成员(入股)47个，普通成员96个，到2008年底达223个成员。合作社注册资金50万元，产品交易场所4000多平方米，2002—2008年被评为省级示范性合作社。合作社也主要经营长豇豆的种植与营销，2003—2007年每年营销产品3万吨以上，产值4000多万元，年利润50万元以上，带动当地农民每年增收300万元以上。

　　B合作社全部由菜农组成，47个核心(入股)成员组成“成员代表大会”，实行一人一票制，力图实现完全的民主管理和利润均分。这些成员代表每次会议都全部参与，并积极发表意见与讨论。不过，从一开始就出现了突出的“影响问题”：在赋予成员民主权利的同时，合作社的决策效率大大降低。由于内部交易费用过大，并且部分成员逐步对合作社利润的均分制不满，合作社理事长考虑重新兴办合作社，部分有能力的成员也想单独成立合作社，2006年以后合作社开始走下坡路了。2008年初，理事长正式改行，合作社也未能产生新的领导人，从此陷入名存实亡的境地，并在2011年被取消省级示范社称号。

　　3. C合作社

　　2004年5月，在A合作社理事长的建议和帮助下，C合作社成立了，6个成员入股5万元，其余成员无条件免费入社。成立之初，理事长及社员对合作社都不太懂，理事长以个人信誉对农户承诺“只要你愿意加入合作社，你的产品我都收”，共吸引162个成员。

　　在发展过程中，合作社逐步意识到产品品种与质量的重要性。2006年，合作社开始踏上科技兴农的道路。在政府资助下，该合作社与农业科研机构合作，成功研发出新的长豇豆优良品种，并免费发放给成员，成员对合作社及理事长的信任与依赖逐渐形成。

　　几年来，C合作社始终坚持蔬菜种植和销售，积极改良蔬菜种子，调整种植结构，丰富产品种类，调整蔬菜收购时间，扩充保鲜库，方便菜农并满足外地客户的需求。合作社发展迅速，成员由162个发展到322个，注册资金由20万元增加到300万元，建设有价值2862万元的育苗中心，占地面积达9000多平方米的农副产品交易市场，2000多平方米的配套用房和培训中心，冷库2座，库容400多立方米。2011年合作社销售各种蔬菜产品3.8万多吨，销售额达6000万元，带动周边13000多户农户，直接为农民增加收入650多万元。基于此，合作社被评为国家级、省级、市级示范性农民专业合作社。

　　二、影响样本合作社发展的内部组织因素

　　有关研究指出，产品特性因素、生产集群因素、合作成员因素和制度环境因素是影响合作社发展的四大因素。在这个案例中，三个合作社都是种植、销售和加工长豇豆，都处于一个乡镇，也面对着相同的市场环境和政策环境，显而易见，其不同的内部组织因素可能是他们呈现不同发展轨迹的主要因素。

　　1. 战略导向

　　三个样本合作社的组建目的都是为了形成规模效应，有效对接市场，提高销售收入，增加经营利润。但是合作社管理层在具体的发展战略目标上却不尽相同。

　　A合作社以“满足市场需求”为主要导向，以追求规模经济为主要战略。因此，该合作社并没有较多地着眼于凝聚和挖掘成员的力量，他们既接受成员投售，同时也不限制非社员投售，最重要的是成员投售价与非成员投售价并无不同，只是成员有保护价的保障，而事实上近年来产品售价很少会低于保护价。该合作社与成员之间并没有强制性约束关系，甚至成员也可以自由选择是否交由合作社统一销售。该合作社平时分为5个小组分别进行作业和经营，各小组在日常经营管理中彼此独立，对合作社也没有依赖关系。

　　B合作社以“服务成员需要”为主要宗旨，注重民主管理，推崇平均分配。故而，其各项服务都以成员为主，各项决策都要经过股东成员进行投票；对成员与非成员实行不同的收购价格，合作社与成员之间的联系相对紧密。一旦原有领导层解散，新的领导层也未产生出来，合作社不可避免地没有了生存力。

　　C合作社则似乎融合了上述2个合作社的特点，既以“满足市场需求”为导向，又坚持 “服务成员需要”的宗旨。合作社主要集中与社员交易，对成员的农产品质量进行严格要求，生产过程中给予技术指导，收购时严密监测，以高于市场价的价格收购质量合格的产品，并统一包装销售。

　　2. 成员资格

　　或许是地处同一个镇的原因，3个样本合作社在成员资格上都采取了类似的差异性制度安排。不过，这种相似的成员资格制度对合作社的影响并不完全相同。

　　A合作社将成员分为三个层次：一是核心成员(10个)，在社内占有较大股份；二是紧密型成员(100个)，主要是经济实力、经营能力较强的骨干成员，每人入股2000元；三是联系型成员，每人上交成员费20元。在利益分配上，对不同层次的股东实行不同的政策：第一、二层次成员的入股股金承担经营风险，同时年终参加分红；第三层次成员不承担风险，但也不享受分红。

　　B合作社也进行了类似的分层，将成员分为两个层次：一是核心成员(47个)，占合作社的全部股份，主要是经济实力较强、种植规模较大或销售能力较强、愿意出资入股的成员；二是普通成员，无需入股，满足一定的种植条件即可入社。在利益分配上，核心成员按照收购地点分为两个组别，每个组别内实行利益均分，合作社所有利润均不提留，全部用来分成；普通成员只享受价格优惠，而不参与分红。

　　C合作社也将成员分为两个层次：一是股东成员，占合作社的全部股份，主要是技术人员、销售人员和大学生；二是普通成员，满足种植规模达到8亩、有设施大棚等条件即可入社。在利益分配上，合作社提取5%左右的公积金后，70%左右根据核心成员的股份并考虑工作量进行分配，其余普通成员根据种植规模进行二次返利(主要以实物发放，如化肥、农药等)。

　　由此看来，虽然3个合作社都实行差异性成员资格制度，但前两个合作社的普通社员只有价格改进，没有盈余返还，而C合作社则在一定程度上考虑了普通成员的盈余返还。

　　3. 治理结构

　　在治理结构上，A合作社主要由理事长领头、理事会辅助，实行一股一票制，普通成员不直接参与。前几年，理事长在团结社员、协调管理、制定战略以及争取政府支持等方面作出了很大贡献，因而也得到了社员的普遍信任。近两年来，理事长的工作精力发生了转移，放弃了合作社的日常经营管理，但合作社的5个小组仍然以合作社的名义相对独立地运行，只是没有了整体的发展战略。该合作社不强求成员一定要与合作社发生交易，成员都是直接与小组发生交易，相关分红也是以组为单位进行，故成员对合作社的依赖性较弱，对小组依赖性强。同时，限于对合作社资源(如固定资产、项目扶持资金等)的依赖性，5个小组虽然相对独立运行并拥有一定的组织资源，但是仍没有脱离A合作社。这样，成员既可通过小组运作来获得合作收益，又可通过合作社运作来获得政策性支持。

　　在B合作社，核心成员全体成员参与管理，实行一人一票制，普通成员不参与。由于核心成员过于讲求决策民主，导致管理效率低，加之成员对均分利润后的额度低于预期的失望与不满等，也就直接造成了合作社的名存实亡。

　　在C合作社，一般性事项由理事会(股东成员9名和2名普通成员代表)决策，实行一人一票制，普通成员不直接参与；重大事项如修改章程、盈余分配方案等由成员(代表)大会投票决定。合作社为了引进并留住人才(大学生)，以股份相赠，享受股东成员的一切待遇。合作社日常经营决策多是理事会11人协商决策，在民主管理和经济效率之间形成了一定的平衡。

　　三、简要结论

　　通过上述对三个样本的描述，可以得出以下几点结论：

　　1.这3个合作社虽然地处同一乡镇，经营同一产品，但实际上所呈现的合作社状态是有差异的。A合作社带有比较浓重的市场化色彩，而且已逐步演化为一个由5个独立运作的分社组成的协会组织，而这5个分社则是规模较小的合作社。B合作社则带有比较浓重的经典合作社色彩，但也正是因为过于强调民主管理，导致该合作社已名存实亡了。相比较而言，C合作社则既有传统合作社的意蕴，又有现代合作社的追求，或许正是因为这点，该合作社相对发展得比较优秀。

　　2.合作社企业家对合作社的发展至关重要。合作社领头人的奉献精神、经营管理能力等因素显著影响着合作社的组建及发展路径。例如，C合作社的理事长，她甘于奉献，致力于合作社的发展，将大量自有资金投入合作社，不计回报；她较强的经营管理能力，使合作社从无到有，从有到优，从优到精。而A合作社目前比较松散的发展状况与其理事长近年来业务重点的转移是有直接关系的。

　　3.恰当地实行民主管理是合作社可持续发展的关键所在。实际上，合作社能盈利多少并不是最重要的，而合作社能否体现成员利益才是最根本的。正是在此意义上，合作社必须强调民主管理。然而，民主管理并非所有事情都要一人一票。合作社的民主管理需要把握两个问题。第一，大事一般都是一人一票。《农民专业合作社法》在规定基本表决权是一人一票的同时，也考虑到那些出资较多、交易较大的成员的利益，允许有附加表决权，但附加表决权总数不得超过基本表决权的20% ，所以基本还是一人一票。第二，民主不等于任何事大家都在一起指手画脚。合作社的日常事务，特别是经营业务不能过分强调民主管理，需要分头负责、授权管理。B合作社由于没有深刻理解民主管理的涵义，过于遵守民主管理原则，最终导致合作社解体。天天有发展，不死抱教条，同时又能把基本的价值理念牢牢抓住的合作社才是能够可持续发展的合作社。

　　4.合作社的发展必须坚持主业。合作社在发展过程中不宜偏离主业，否则，成员之间信息交流难免出现障碍，合作社的发展战略难免出现分歧。A合作社理事长主要精力用于其他投资，所幸也仅限于其个人行为，并未改变该合作社经营产品类型。C合作社在发展的7年多中，不断地对长豇豆进行品种改良、初加工，但都万变不离其宗，始终围绕长豇豆这个产品进行，取得了不俗的成绩。

　　(作者单位：浙江大学中国农村发展研究院)