摘要：本文以辽宁西丰县永得利蔬菜合作社为例，刻画了植根于传统乡土社会的农民专业合作社是如何借助关系治理做大做强的。研究表明，永得利蔬菜合作社的顺利成长，不仅得益于合作社对关系契约的充分运用，而且得益于合作社对内部关系治理的逐步规范。依托乡村社会网络、积极参与社区事务、保障成员收入，从而提高社区农户对合作社的认可和“入社即获益”的可信性，稳步达成关系契约，是合作社成长的社会基础。在正式治理缺乏时，将社会关系引入合作社内部，并实施小集团差序治理，从而把关系治理适度地制度化，是合作社成长的组织保障。

　　关键词：农民专业合作社；乡土社会；关系治理；合作社成长

　　一、引言

　　自2007年《农民专业合作社法》实施以来，专业合作社大量涌现。据农业部统计，截至2012年底我国依法登记的农民专业合作社己达68. 9万家。合作社的快速发展，不仅有利于解决小农户分散生产面临的各种难题，有利于消除农村劳动力持续转移带来的负面效应，也有利于舒缓村委会职能弱化导致的乡村治理困境。如何在“量”的基础上，加快推动“质”的提高，实现合作社做大做强和健康持续成长，使其真正成为解决“三农”问题的重要抓手，是摆在学界和政界面前亚待解决的重要课题。张开华和张清林(2007)结合农民专业合作社的原则，从外部环境和内部治理结构两个方面探讨了制约合作社成长的深层次矛盾。郭红东等(2009)从资源的可获得性出发，认为物质资本对合作社的成长影响最大，组织资本次之，而人力资本的影响则并不明显。黄祖辉等(2011)指出，竞争优势是合作社成长的必要条件，而经营不力、管理不善和规模较小都会制约经济效率的提高。苑鹏(2008)对公司领办型合作社进行了考察，发现在政府和市场的双重作用下，公司和成员双方会随着组织潜在收益的增加而调整合作策略，并且逐步改变内部治理结构。何安华和孔祥智(2012)研究发现，合作社成长是不断突破市场壁垒和争取制度性激励的过程，是管理者有效协调资源与管理职能的结果。可以发现，从最初关注内外部环境、资源可获得性、经济效率等对合作社成长的制约，到开始考察我国独特的经济、政治、社会现实对合作社成长路径的影响，学界在合作社成长方面的研究日益本土化。

　　组织总是嵌入在一定的社会网络关系之中，组织的经济活动必然受到社会关系的制约。尤其是在我国农村地区，传统文化形成的社会网络关系对合作社成长有着非常重要的影响。但目前学术界从社会关系等非正式契约研究合作社的文献还比较少见。基于此，本文以合作社的社会嵌入性为逻辑出发点，在深入调查后运用案例分析方法，剖析一个土生土长的蔬菜合作社，对外如何提高关系契约可信性来寻求合作社成长的社会基础，对内如何依托关系治理及其制度化来打造合作社成长的组织保障，以图进一步推动合作社的本土化研究。

　　二、永得利蔬菜合作社的成长历程

　　永得利蔬菜合作社从“经纪人+农户”起步，经过十余年的发展，逐步成长为一个规范的合作社，并在2012年被农业部评为“全国农民专业合作社示范社”.依据社会网络关系的运用情况，它的成长可以分为三个阶段。

　　第一阶段：蔬菜经纪人回乡创业，开办公司整合销售渠道。1997年，时年26岁的梁仁德(永得利现任理事长)，在外地干了4年蔬菜经纪人后，看到家乡辽宁西丰县的蔬菜大棚越来越多，便在村里设立了蔬菜购销点，并逐步把外地的蔬菜业务转移到家乡。2001年，梁仁德筹集资金200万元，成立了占地面积1. 5万平方米的“永得利绿色蔬菜开发公司”,收购本地的蔬菜，销往全国。2002年，梁仁德在政府有关部门的帮助下，开始在辽宁金农网上发布蔬菜销售信息。此后，公司的蔬菜销量大幅增加。2003年，随着蔬菜产量、销量和知名度的迅速提高，梁仁德在西丰县三合村建立了2万平方米的“辽北蔬菜批发市场”,试图整合本地的蔬菜销售渠道。但是，批发市场建成后，很多蔬菜经纪人仍然直接去地头收菜，而不愿在批发市场坐等菜农，批发市场的交易颇为冷清。

　　第二阶段：公司成立蔬菜协会，运用社会关系提升市场交易量。2004年，在西丰县政府的帮助下，公司联合3个乡镇的221名冷、暖棚代表，成立永得利蔬菜产业协会。梁仁德任理事长，县政府安排县乡公务人员担任协会理事。另外，在政府有关部门的帮助下，梁仁德成为该县首批电脑信息员之一，负责了解全国各地的蔬菜价格行情，并免费为菜农提供新品种、新技术等信息。期间，梁仁德聘请退体在家的原天德镇纪委书记曹国良担任协会的秘书长和辽北蔬菜批发市场的“经理”。2005年，协会成立党支部，共有47名党员，曹国良任书记。此后，协会的凝聚力开始增强，批发市场交易量明显提高，经营状况日益好转。在梁仁德的推动和政府的配合下，参公人员退出协会。蔬菜协会由半官办性质转变为纯粹的农民合作经济组织，发展模式也从依赖政府扶持，到依靠成员协作。

　　第三阶段：协会转制为合作社，依托政治组织强化成员关系。2006年，蔬菜协会转制为合作社。合作社成立之初，有成员167户，辐射菜农700多户，主要分布在西丰县北部的3个乡镇。2007年，合作社投入6万元，注册、认证了“老德子”牌蔬菜商标和A级绿色食品标识，供成员免费使用。此后，合作社组织成员按照“五统一”的要求实施标准化生产。2009年5月，合作社89名党员入股70万元，成立“农民党员资金互助社”,主要为成员建设新棚、改造旧棚发放小额低息贷款，并对成员建房、医病提供短期资金服务。9月，合作社成立全国第一个合作社党委。2010年，合作社党委组织党员建立合作社“农业灾害保险互助组”.经过几年的快速发展，至2012年6月，合作社己经拥有1520户成员，冷暖蔬菜大棚6000多座，年批发销售蔬菜3万多吨，实现产值3400多万元。

　　三、关系治理下合作组织的成长路径

　　自Macneil (1978)提出关系契约理论以来，学界对非正式关系的研究逐渐增多，并将其概括为“关系治理”,以强调它与正式治理的相同地位。Claro (2003)在融合其他学者观点的基础上，将关系治理定义为“一种介于市场和层级制之间的治理模式，它不只依靠市场力量或行政权力协调行为人的关系，更依赖行为人的相互合作来实现”.从这一定义来看，内嵌于农村社区、强调“人合”的农民合作社，作为介于松散市场联盟与层级制公司之间的混合性经济组织，其成长必定依赖于关系契约及其实施，即关系治理。

　　国外学者研究关系治理时，常着眼于组织内部，考察它与正式契约的相互作用，或者它对组长成长的影响。有学者认为，在关系治理运转良好的地方，安排正式契约不仅没有必要，甚至会抵消前者的效果。但也有学者指出，正式契约可能会与非正式契约同时出现，并能够促进后者的实施(JeanBeuve & Sthane Saussier，2010)。Gibbons和Henderson (2012)基于丰田等跨国公司的案例研究发现，关系契约下的管理实践是组织最显着的竞争力来源。关系治理作为组织运转的软件系统，与正式契约这一“硬件”是相互补充的，二者协调运转是组织成长的前提条件。不过，成功的关系治理要解决可信性(credibility)问题，即在试图说服其他行为人合作时，如何使其相信承诺人会烙守最初的承诺。

　　国内学者对关系治理的研究最初主要集中在家族企业方面，强调华人组织内部关系契约的作用(李新春，2005)。由于转轨经济中法律强制较弱以及文化中广泛存在非正式联结，正式契约和关系治理是相互补充的(Duan，2012)，而且在我国当前大量存在的“公司+农户”联盟形式中，关系治理的作用甚至超过了正式契约(陈灿和罗必良，2011;万俊毅和欧晓明；20dd)。万俊毅等(2009)认为在一定程度上，关系治理就是社会资本的运用，并把关系治理界定为“正式契约以外的具有自我履行机制的一切能提高交易绩效的社会关系活动”.万俊毅的研究把Dean karlan (2009)提到的组织外的“关系”纳入关系治理的范畴，强调组织的社会网络联系及其作用，改变了关系治理的“组织内”研究传统，拓展了关系治理的研究范畴。

　　作为嵌入在一定社会环境中的组织，其成长不仅是组织内治理机制(包括正式治理和关系治理)完善的过程，也是协调和吸收各种组织外资源的结果。尤其是对于农民合作组织的成长而言，政府、非成员农户等组织外的资源甚至起到决定性作用。尽管有《农民专业合作社法》的引导，但由于产业基础、社会状况、理事长行为等方面的不同，合作社的成长路径也存在差异。在当前我国政府大力扶持合作社发展的背景下，关系治理能够发挥社会网络关系的作用，更好地衔接各类社会资源，可能是合作社做大做强的更优路径(如图1)。

　　四、关系契约的可信性：合作社成长的社会基础

　　联合更多农户获取规模收益，是合作社成立的主要动因(Cook，1995)。合作社只有达到一定的规模，才能突破规模壁垒实现发展(何安华和孔祥智，2012)。因此，如何吸引本地区更多的菜农加入合作社，是永得利首要解决的难题。为了吸引菜农加入，永得利一直注重提高“入社既获益”的可信性，并在以下4个方面实施关系契约，成功地将菜农组织起来。

　　第一，依托乡村精英的权威性及其社会网络。中国的乡村，历史上就有宗族的长老(费孝通，201 1)、有权势的政府官员、富裕和有能力的村民等精英治理的传统(黄宗智，2000)。乡村精英在农村社区具有权威性，并且拥有广泛的社会网络。长期生活在乡土社会的农户心理上依赖乡村精英、行为上重视社会连带的取向，为永得利依靠精英影响普通菜农提供了社会基础。在批发市场经历了短暂的交易冷清后，梁仁德依托政府的关系，由县政府出面，经乡政府推荐，联合3个乡镇的菜农代表，成立了蔬菜产业协会。可以想象，能够进入县、乡政府视线的菜农，在本地蔬菜行业中必定具有相当的知名度、专业权威性以及更多的人脉关系。这些乡村(种菜)精英加入组织后，以行动鼓励其他菜农跟随加入，并充当了菜农信任永得利的中介。为了进一步提高永得利的影响力和可信性，县政府还派出县、乡公职人员担任协会理事。有了乡村精英的加盟和政府的“背书”,协会在当地的权威性大幅提高，很快获得了菜农的认可和信任。

　　第二，保证成员获得更多的经济收益。理性的菜农在决定是否加入合作社时，必然经历一番经济上的算计，以分析该行为能否增加收入和效用。正是考虑到这一点，永得利通过多种措施保证成员的“入社收益”.首先，在2006年，永得利规定，凡是加入合作社的农户，每开发一个冷、暖大棚分别可从永得利获得2000元和4000元无息借款，在蔬菜销售后再逐步还清。至2011年，无息贷款限额又分别提高了1000元。其次，在2011年全国蔬菜价格普遍下跌时，合作社从公积金中拿出12万元，以每斤0. 2元的价格补贴成员，保障了成员菜农的销售收入。再次，通过农资统一购买节约了成员的运输费用，仅此一项，每个大棚年节省2000余元。最后，合作社还为成员制定生产标准、提供技术指导，并统一注册蔬菜商标和绿色食品标识，供成员免费使用。可见，加入合作社后，农户可以获得销售价格保障、资金和农资优惠服务、品牌和技术支持等好处，降低了菜农的生产成本，改善了经营效益，提高菜农加入合作社的激励。

　　第三，协助成员抵御农业灾害和生产风险。斯科特(2001)指出农民的经济决策不仅出于经济理性考量，更有生存伦理选择，尤其是在不发达地区。西丰县作为国家级贫困县，建蔬菜大棚对农户来说是一笔较大的投资。因此，能够降低生产经营风险的各种安排都会受到菜农欢迎。永得利为了降低成员的生产经营风险，一方面充分利用乡土社会互助保险的传统，积极组织成员在灾后开展生产自救，另一方面与商业保险公司联系，出资为成员购买农业保险。2007年雪灾爆发后，合作社帮助成员将46个受灾的大棚重新支起40个，并从合作社公积金中拿出10万元支援受灾的成员。为了应对气候灾害，自2007年起，合作社每年出资6万多元，连续3年，为成员的1000余个暖棚购买保额为5000元的农业生产自然灾害保险。同时，合作社还大力发展互助保险，由党员带头成立了“农业灾害保险互助组”.参加互助组后，每个大棚100元的保费，成员只需缴纳30元(其余70元由合作社为成员支付)，就可获得最高赔付额为6000元的农业灾害保险。成员都说：“上了保险就有了定心丸，天灾人祸也不怕了”，菜农加入合作社的积极性迅速提高。

　　第四，参与成员所在社区的社会事务。合作社作为“生产在家，服务在社”的互助性经济组织，不仅具有经济功能，还在协调社会关系、化解社会矛盾、自我管理农村社区等方面发挥重要作用(孔祥智，2012)，而且合作社在经济上越活跃，与所在社区之间的联系也就越多。更多地融入本地的社会事务，能够增强成员对合作社的认可和依赖，也能吸引更多的农户加入。2008年，合作社出头与经销商谈判，成功为67户买到假劣农资的菜农争取到12万元的经济损失赔偿。此后，合作社又多次为菜农维权，累计为受害菜农挽回经济损失达40多万元。不仅如此，合作社还通过设立合作社公益金，积极为成员就医、子女上学、红白喜事等提供资助或“随份子”,用人情往来从情感上获得成员和社区农户的认同。正如合作社党委书记曹国良所言，“只有把群众当家人，群众才会把你当亲人，群众才会跟你一条心。”这些行为，让合作社承诺为成员带来好处的可信性大大提高，合作社与成员的网络联结逐步加强。

　　五、关系治理的制度化：合作社成长的组织保障

　　组织潜在收益的实现需要协调安排各种资源。永得利的成长历程表明，积极整合本地区的各种社会资源，能够跨越合作社成长的规模门槛。但是，随着合作社成员数量的迅速增加，如何避免因成员“搭便车”而导致的集体行动困境是决定组织成长的关键之一。对此，作为从松散型“经纪人+农户”起步的农村合作经济组织，永得利依托关系治理并将其适度制度化，推动了合作社的持续成长。

　　(一)将松散的个体联系引入永得利在乡土社会的差序格局中，社会关系是从一个人到另一个人逐渐递推出去的，是私人联系的叠加(费孝通，201 1)。而且无论是销售农产品还是采购农资，人们可能更愿意选择与自己有关系的人进行交易(Uzzi，1997)。永得利发展之初主要依靠梁仁德家族。虽然梁氏也通过无息贷款等方式培育与菜农的联系，但这种关系联结的菜农数量有限。在2004年成立蔬菜协会后，借由协会理事的熟人圈子和社会关系，永得利短时间内就与大量菜农建立了初步的联系。批发市场的蔬菜交易量明显上升。但这种松散的联盟并不稳固，过于依赖协会理事的作用。为了把社会关系稳定在组织内部，2005年，永得利建立了合作社党支部，把分布在西丰县3个乡镇的17个行政村的47名党员的组织关系迁入社内。在农村，党员作为村庄的精英人群，具有较为广泛的人脉关系，一般也更受村民的认可。党支部的建立，不仅稳固了永得利与菜农的联系，也为永得它进一步整合本地蔬菜销售、广泛参与社区事务提供了人员和组织保证。

　　(二)在合作社内部实行差序化治理全球的华人企业中，家长式领导和差序化治理都具有一定的普遍性(李新春，2005)在我国农村，村落作为典型的熟人社会，差序格局特征明显，涉农组织对农户的关系治理也更倾向采取差序化(万俊毅，2011)。关系契约的差序化能为关系网络节点处的人员提供更多激励，从而保障组织的凝聚力。首先，永得利成立之初，就注重运用差序治理的方式，对关系不同的菜农给予不同的支持或服务优惠。在蔬菜协会成立后，永得利对协会的理事进入蔬菜批发市场交易蔬菜免收服务费，而且梁仁德在担任县电脑信息员时，也主要为协会的理事菜农提供无偿信息服务。其次，党支部成立后，合作社不仅把治理机制调整为“理事会提议一党委会审议一社员代表大会决议一监事会监督”,还在2011年建设了3个党员科技示范基地，并且在成立资金互助社、向成员提供优惠贷款时，都注重发挥党员的骨干作用，以此来保证党员的核心地位。最后，关系契约的差序化还表现在党员内部。理事长梁仁德认为“没有曹叔，就没有合作社的今天”,并由个人出资为其建造了新房，体现了对党委书记曹国良“家人般”的待遇。而对其他党员，主要由曹国良通过党支部、党小组进行差序领导。合作社对不同党员亲疏程度的区别可见一斑。

　　(三)以政治小集团推动正式治理可以发现，永得利的发展主要依靠理事、党员等“同辈群体”实施非正式治理。受有限理性和信息处理能力的限制，组织仅仅依靠同辈群体无法达到效率决策和更优规模(威廉姆森，2011)。随着合作社经营规模的扩大和党员数目的增加，党员松散协作、自由参与的关系治理模式逐渐难以满足组织效率的要求。为了系统运用政治组织和小集团行动的高效性，2009年永得利党委提出了“五项管理、八项服务“，要求党员带头实施，并具体设置了5个专业党支部、14个功能党小组，每个党支部设书记，党小组设组长，建立党员的紧密协作机制，逐步把内部关系治理制度化。随着组织管理的规范化，党委书记曹国良说：”各小组凝成一股绳，党员找位子、挑担子，劲头更足了。“以冷暖棚物质协调供应党小组为例，组长王喜权带领组内4名党员，在短短两年内帮助合作社成员订购供应的钢筋骨架5000多排，水泥立柱2100多根，草苫子3000多件，卷帘机30多个，既解决了成员分散购买生产资料成本较高的问题，又保证了高质量生产资料的及时供应，直接为合作社的发展做出了贡献。

　　(四)用多样性的激励稳固关系契约组成小集团或者为成员提供选择性激励是解决集体行动困境的有效手段(奥尔森，1995)。党组织是永得利的小集团，为小集团提供多样性的激励是合作社重要的治理措施。首先，永得利注重调动党员的积极性，建立了针对党员的奖励制度。党员每发动菜农建设一个冷暖棚，奖励200元钱。近年来，永得利党员共发动农民新建大棚242个，获得奖金48400元。同时，合作社每年都召开优秀党员表彰大会，颁发1000元奖金和纪念品。农民党员资金互助社成立后，89名党员共入股70万元，由党员担保，累计向家庭困难的合作社成员发放低息小额贷款，获得的利息收入按照股金比例分配。其次，永得利充分考虑党员精神层面的需要，以各种方式提升党员的地位。具体来看，党员可以更方便地获得合作社的资金扶持；各区域村屯的理事选举优先考虑党员；困难户的认定要由所在村屯的党员推荐；成员向互助组借款需要由所在村屯党员担保；每年七一建党节由合作社出资组织党员外出旅游等。这些措施不仅调动了党员的积极性，还切实提高了普通成员对党员的认可。这可以从2011年有10位青年成员积极争取成为合作社的预备党员得到佐证。

　　六、结论与启示

　　《农民专业合作社法》的颁布和随之而来的各种优惠政策，促使我国农民合作社的数量急剧增加。合作社在广大农村地区发挥着越来越重要的作用。本文基于永得利蔬菜合作社的典型调查，分析了一个内嵌于传统农村社区的服务型合作社，如何通过各种途径提高关系契约的可信性从而突破规模壁垒，以及如何通过日益制度化的关系治理为合作社成长提供组织保障。研究表明：在传统农村地区，关系契约及其实施在合作社成长过程中发挥着重要的作用。从合作社的外部环境看，依托乡村精英及其网络关系、保证成员加入后的预期收益、协助成员抵御生产经营风险、积极参与本地区的社会事务，能够提升农户对合作社的信任和依赖，吸引更多农户加入，从而实现合作社的成长。从合作社的内部治理看，通过引入松散的个体联系、进行差序化治理、提供多样性的激励，合作社能够在关系治理机制下持续成长。而且，在关系治理达到一定阶段后，与之相适应的正式治理机制可能会出现。

　　作为农村合作经济组织，合作社的成长离不开乡土社会的现实环境。永得利依托乡村精英实现外部维护和内部治理的发展路径，通过经济收益、社会认同、选择性激励等方式，在短短几年内让成员数量增加了近10倍，其在成长过程中对经济、社会、文化、政策等资源的运用，值得其他合作社思考和借鉴。尽管关系治理不能解释永得利快速成长的全部，但它的作用无疑是最重要的。为了尽快获得农户的认可，合作社可以学习永得利的经验做法，积极融入农村社区，通过社会网络和口碑效应提高社区农户对合作社的信任。联合更多农户实现规模经营，并在此基础上稳定产品销路、提高产品附加值，是合作社健康成长的重要保证。

　　当然，在合作社的发展模式上，不必强求统一或简单照搬国际经验，应坚持边发展，边引导，边规范，鼓励各类不同主体自愿联合。在合作社的决策形式上，亦不必照本宣科，应根据各地的实际情况和合作社发展的实际阶段，尊重成员的选择。从永得利的经验来看，由于成员众多且在地域空间零星分布，成员大会没有直接参与决策，而是采取了对理事长及其管理团队的充分授权。这与在西方国家广泛存在合作社的公司治理模式相似。在公司治理模式下，剩余控制权在合作社核心成员手中，无疑有利于他们充分发挥企业家精神，带领普通成员“做大蛋糕”.而当合作社发展到一定阶段，普通成员“分配蛋糕”的欲望和能力都会增强，决策权向成员大会回归是有可能的①。需要指出的是，合作社作为一种天然的益贫性组织，政府支持对其发展的重要作用毋庸置疑，尤其是在合作社成长的初期阶段。但永得利蔬菜合作社的成长经历也表明，在适当时机，政府退出对合作社的干预可能是明智之举。毕竟，在市场经济条件下，“向市场要效益”才是农民合作社持续健康成长的根本出路。