摘要：大规模的家庭农场是美国农业经营的基本准则形式，而在农业生产经营过程中，农业合作社则一直牢牢占据着重要的地位，成为美国农业组织化和产业化的主要模式。本文通过对一家典型的美国农业合作社——MFA的发展历程、现状及其成功经验的分析，相信可以对我国农民合作社的成长和发展带来有益的借鉴和启示。

　　关键词：农业合作社；美国；MFA；发展经验

　　美国是当今世界上最发达的资本主义国家，同时具备着最为发达的现代化农业，是名副其实的农业强国。大规模的家庭农场是美国农业经营的基本准则形式，而在农业生产经营过程中，以合同形式为农场主[①]提供产前、产中和产后服务的社会化服务组织作用突出，而其中农业合作社则一直牢牢占据着重要的地位，成为美国农业组织化和产业化的主要模式。据美国国家合作社协会(NCBA)于2012“国际合作社年”期间公布的美国合作社发展概况显示，全美200余万农场主的绝大多数属于约3000家农业合作社的成员，这些农业合作社提供了超过25万个就业机会和超过80亿美元(1美元约合6.2人民币元，2012年)的年度工资支出。[②]由此可见，美国农业合作社的发展与农场主们休戚相关，同时也为国民经济的发展作出了重大贡献。笔者曾于2012年10月期间亲自走访了美国数家农业合作社，管窥一斑而略知全貌，现选取密苏里州的MFA(2012年美国农业合作社百强第17名[③])为样本[④]，希望通过对这个典型合作社的介绍和分析，能够为我国农民合作社的发展提供可资借鉴的真实范本。

　　一、MFA的组建背景

　　MFA的全名是密苏里农场主协会(Missouri Farmers Association)是一家主要服务于密苏里州中西部区域的农场供给和营销型供销合作社，目前在密苏里州及相邻州郡拥有超过45,000名活跃的农场主及牧场主成员(未包括业务关联成员)。与此同时，MFA下辖106家农业服务中心、27家附属公司、24个地方办事处，在业务上还有约400个独立经销商伙伴。合作社的业务范围包括作物种植、饲料供给、牲畜健康追踪以及信贷服务等，尤其在饲料供给方面主导着全国的市场。

　　回溯历史，MFA诞生于1914年3月10日，这一天，在密苏里州查立顿郡(Chariton county)一个名叫布伦斯维克(Brunswick)的小镇上，七个农场主聚在一个单间校舍里讨论一篇文章。这篇文章的作者是威廉·赫斯(William Hirth)，他主办了一份《密苏里农场主与饲养人》杂志，在杂志中，赫斯自己主笔了一篇文章，呼吁本州的农场主们成立一个农场俱乐部。于是，七个本镇的农场主在这篇文章的启发下，讨论结束后宣布成立以所在校舍命名的农场俱乐部——新人校舍农场俱乐部(Newcomers Schoolhouse Farm Club)。农场俱乐部的第一件任务是组建了一个合作社，用于采购1150磅的农场用捆绳。在俱乐部成立的第一年，成员们就得益于合作的经济力量而节约了约400美元的交易支出。从那时起，该农场俱乐部逐步发展壮大，成为了密苏里州最大的一家商事企业。1923年，农场俱乐部正式更名为MFA，此时，MFA已经发展了超过400家地方性合作社(local cooperatives)。与此同时，威廉·赫斯受聘为MFA的首任理事会主席，一直到到1940年过世为止。

　　自从创立以来，MFA始终致力于引领农业发展，尤其是在发展农业合作社、组建农商企业以及其他组织等方面，同时，MFA秉持的首要宗旨就是服务农场主。

　　MFA的年代发展大事记主要如下：

　　1910年代：威廉·赫斯的一篇文章点燃了密苏里州合作社运动的星星之火。

　　1920年代：MFA正式定名，发展了超过400家地方性合作社；MFA石油公司成立。

　　1930年代：组建了农副食品分部；积极呼吁并投身农村教育事业。

　　1940年代：成立了中央合作社(现在成为了零售业务部)；组建了农场供给分部、种子分部、包装分部和运输分部；成立了互助保险公司；农副食品分部单独成立公司。

　　1950年代：加入了全国农场主合作社理事会[⑤](National Council of Farmer Cooperatives)；成立了基金会和畜禽养殖协会；组建了禽蛋分部、在帮助遭受旱灾的农场主及推广现代肥料方面大显身手。

　　1960年代：理事主席弗雷德·海因克尔(Fred Heinkel)成为美国农业部长候选人并进入了最后一轮角；成立AgMo信贷公司、中部大陆农场主协会；

　　1970年代：与Land O’Lakes合资成立了帝国包装公司[⑥](Imperial Packaging Corp.)；投资建立了肥料、谷物和畜禽交易市场，完善了合作社的业务结构；时任总统吉米·卡特莅临合作社年度成员大会。

　　1980年代：正式更改法定名字为MFA Incorporated；MFA石油公司分立；通过出售非生产性资产为未来可观的盈利性铺下坚实基础。

　　1990年代：组建了食品安全和环境保护部门，积极发展精细农业；通过收购或投资周边州市的相关农业公司或合作社，MFA极大地扩展了自己的领地。

　　2000年代：组建了农业系统信息实验室，基于地理信息系统(GIS)构建合作社信息管理和服务网络；成立MFA慈善基金会；通过兼并周边农资工厂，完善了全产业链的服务网络。

　　二、MFA的组织结构

　　根据现场收集的资料整理来看，MFA的总体组织结构如图1。从图中可以看出，MFA总数约45000名成员根据所在区域并自动划分归属14个合作社分区。

　　可以发现，MFA的民主推选制度实际上参照了美国国会两院议员的推选制度，具体而言，不论各州大小，每个州均有两位议员作为代表，与各州人口无关，而各州在众议院中拥有的席位比例则以人口为基准。与此相映照的是，MFA的最高权力机构是成员大会，但由于成员众多，所以按40名成员推选一名代表的比例，合作社的常务权力机构是由总计约1125名区域代表所组成的成员代表大会，而MFA的理事会则无论各合作社分区成员数多少均由各个分区分别推选一名理事(区域总代表)而构成。

　　理事会设理事主席一名(现任主席是Don Mills)和副主席若干名，同时下设执行委员会。执行委员会由五名理事组成，执行委员会主席由理事会主席兼任。执行委员会是理事会按照合作社章程规定而设立的执行机构，本质上是理事会的常务机构，对理事会负责。

图1 MFA的总体组织结构

　　MFA的日常运营，即行政工作由执行层负责，执行层对理事会负责，其组织结构详见图2。从图中可以看出，MFA执行层的总负责是总裁兼首席执行官[⑦](现任总裁兼首席执行官是Bill Streeter)，分别有总顾问一名、总裁助理一名和总裁秘书一名负责直接协助总裁。在总裁之下设有七名副总裁，其中高级副总裁两名，分别兼任首席运营官和公司秘书长。在首席运营官之下的四个分部(农业服务分部；饲料运营与动物健康分部；植物类食品营销与运输分部；植保、农场供给、种子及农艺服务分部)各设一名副总裁主管各自部门业务。同时，公司的安保事务以及环保监管事务由首席运营官和秘书长等两位高级副总裁协调负责。

　　在现场调研时经询问得知，目前MFA的执行团队中没有任何合作社成员，如果有管理人员本身是农场主或牧场主，则其不能担任成员代表，这是未写明的政策。这也就意味着，合作社的执行团队(管理层)成员具有独立的职业经理人身份，其与合作社的权力机构以及权力机构的代表机构(理事会)不能有任何利益关联，以确保合作社业务执行的客观性。

图2 MFA执行层的组织结构

　　三、MFA的运营概情况

　　截至2012年8月31日，MFA 的运营情况大致如下：

　　(一)总体运营情况

　　1. 植物类食品：共销售了100万吨的植物类食品(包括干货类、液态类、脱水类及袋装类食品)。食品的主要物流途径包括轮船水运、火车和卡车的陆运，涉及的产地或仓储终端覆盖了包括密苏里州、阿肯色州、佛罗里达州、伊利诺伊州、路易斯安那州、密西西比州、内布拉斯加州、新墨西哥州、北卡罗来纳州、俄克拉荷马州、德克萨斯州、怀俄明州以及数个国际产地。

　　2. 植保：从各大供应商(包括孟山都、杜邦、先正达、巴斯夫、拜耳等)处采购了全系列的除草剂、杀虫剂、杀菌剂等农药，施用于玉米、小麦、水稻、棉花等农作物以及牧场，年交易额为1.38亿美元。

　　3. 种子：提供全系列农作物种子，包括玉米、小麦、水稻、牧草、豆荚、大豆以及花园用种子，年交易额为7650万美元。

　　4. 农场供给：提供全系列的农场常用物资，包括畜禽养殖设备、篱笆护栏、捆绳以及五金设备，年交易额为2690万美元。

　　5. 饲料：饲料的年交易量约为34万吨，其中，肉牛饲料占34%、禽类饲料占25%、猪饲料占17%、奶牛饲料占13%、宠物饲料占6%、特种饲料占5%。饲料分部主要有七个饲料产地，总产能为42万吨。

　　6. 动物健康：提供常用药物、生物药物、饲料添加剂、杀虫剂以及辅助工具，年交易额约760万美元。

　　7. 运输和配送：计划和指导各运输项目以使得运费最小化并最大化服务水平。该部的主要职责包括运费费率协商、运费核查、合同合法性检查等，同时，运输车辆及配件采购也属于该部职责。

　　(二)农业服务分部

　　农业服务分部主要包括106家农业服务中心和四家全资子公司(包括West Central AgriServices、AgChoice、Atchison County AgChoice和MFA Agri Services Midsouth)，主要负责为农作物生产、畜禽养殖以及谷物营销提供相关物资和服务，该分部是MFA的主要臂膀。

　　农业服务分部涵盖的主要领域包括：农业服务中心、谷物仓储、植物类食品零售、设施工程服务、安保与环保监管。分部下属的实体设施则包括办公场所133处、带谷物仓储设施的办公场所74处以及带大宗化肥厂的办公场所116处。

　　农业服务部2012年的总交易额为11.4亿美元，具体如下：植物类食品(47.8万吨)3.13亿美元，饲料8200万美元，植保8740万美元，农场供给、五金及动物健康3770万美元、种子8130万美元、谷物(5440万蒲式耳)5.43亿美元。

　　(三)其他基础性部门情况

　　MFA的其他基础性部门的领域和活动还包括：人力资源管理、行政服务、福利管理、广告营销、公共和媒体关系以及MFA自有刊物管理等方面。

　　(四)基金会运行情况

　　MFA基金会成立于1958年，是一个非营利的、博爱的内设机构，其负责人和职员都是由MFA的职员兼任，他们不从基金会拿取任何报酬，完全义务服务。

　　基金会的主要宗旨是为MFA业务覆盖区域的年轻人提供更好的教育机会。例如，基金会的一个主要传统项目就是奖学金项目，当合作社成员的子女在完成高中阶段教育并成功升入大学时可以向就近的MFA各分支机构申请该奖学金。2012年春季，共有330名成员子女获得了各2000美元的奖学金。

　　截至2012年6月底，基金会的净资产为1443.8万美元，这笔资产每年产生的银行利息以及分红收入就有34万美元左右。2011-2012年度，基金会用于奖学金和捐献的总额达到了77.6万美元。

　　(五)慈善基金会运行情况

　　MFA慈善基金会成立于2005年，由理事会成员倡议发起。慈善基金会的主要宗旨包括：为有价值的社区增益项目提供资助、为教育机构提供资助以增强其教育与科研实力、普惠公众。

　　四、MFA的财务概况

　　通过描述资产情况、负债情况、成员权益情况以及其他相关情况，一个合作社的资产负债表可以最为直观地反映其在一个财年末期的总体财务状况。

　　表1 MFA资产负债表              单位：千美元

　　注：1 PP&E是财产(Property)、厂房(Plant)和设备(Equipment)的简称，也即俗称的固定资产。

　　截至2012年8月31日，MFA的财务情况大致如下：

　　(一)流动性(Liquidity)

　　流动性主要通过流动比率来反映，流动比率用于测量合作社的流动资产在短期债务到期以前可以变为现金用于偿还负债的能力。其计算公式为：

　　流动比率=流动资产÷流动负债

　　然而，这一比率并不考虑流动资产各个组成部分的流动性程度。如果合作社的流动资产主要是现金，那么它就比那些流动资产主要是存货的合作社更具流动性。一般说来，流动比率较高，说明合作社资产的变现能力比较强，这是一种良好的财务状态。如果流动比率小于1，那就表明流动负债超过了流动资产，合作社的流动性将受到威胁。

　　从表1可以看出，MFA的流动资产总额约为2.97亿美元，流动负债总额约为2.18亿美元，可得，其流动比率为1.36，这就意味着流动资产超过流动负债约1.36倍，表明合作社的资金流动性还算不错。如果需要，这些流动资产可以售卖并偿付所有短期债务，而完成偿债之后合作社还有不少流动资产结余。

　　(二)杠杆比率(Leverage Ratios)

　　杠杆比率强调的是合作社的长期偿债能力，可以用于分析合作社对于负债的使用情况和在危机时期的偿债能力。杠杆比率主要由资产负债率、产权比率和盈余公积比来体现。

　　首先，资产负债率的计算公式如下：

　　资产负债率=总负债÷总资产

　　资产负债率反映了在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的。因此，通过减少债务，增加储蓄或增加与营运资本相关的资产比例可以改进该比率。一般而言，越是大型的合作社越依赖于通过借贷进行融资。从表1可以看出，MFA的总负债(即流动负债+长期债务+其他债务+小额利息)约为2.97亿美元，因此，可得其资产负债率为71.5%。一般认为，企业资产负债率的适宜水平是60%-70%，因为资产负债率过高则企业的经营风险过大，过低则又不能有效发挥财务的杠杆作用。因此可见，MFA的整体负债水平还是比较适宜的。

　　其次，产权比率的计算公式如下：

　　产权比率=(总负债÷总资产)÷(总权益÷总资产)

　　产权比率显示了合作社的财务灵活性和长期的资本结构情况。较高的产权比率意味着合作社的借贷能力不足，而较低的产权比率是比较良好的状态，表明合作社自有资本(及股东权益)占总资产的比重越大，从而其资产结构越合理，长期偿债能力也就越强。从表1可以看出，MFA的总权益(即成员权益+盈余公积)约为1.18亿美元，可得其产权比率约为2.5。一般而言，随着合作社业务规模的增大，对外借贷的比例而随之增大。对于大型合作社MFA而言，2.5的产权比率表明其在整体上倾向于一种高风险、高回报的财务结构。

　　再次，盈余公积比的计算公式如下：

　　盈余公积比=盈余公积÷总权益

　　盈余公积比表明了合作社对未分配盈余和可分配权益的使用情况。一般来说，来自与非社员交易的净收入是合作社未分配盈余(或未分配权益)较为常见的来源。在操作上，盈余公积比可以通过增加股东权益或者减少对未分配盈余的留存比例来进行调整。从表1可以计算得出，MFA的盈余公积比约为44.4%，这也就意味着合作社的总权益中有超过4/9是由盈余公积金构成的。较高的盈余公积可以用于合作社的扩大再生产，也可有效弥补亏损或用于转增资本。

　　(三)偿债能力比率(Solvency Ratios)

　　偿债能力比率强调的是合作社的长期偿债能力，可以用于分析合作社对于权益的使用情况和在危机时期的偿债能力，主要由权益比率和调整的权益比率来体现。

　　首先，权益比率的计算公式如下：

　　权益比率=总权益÷总资产

　　权益比率测量的是使用权益对合作社进行融资的情况，集中体现的是合作社的偿债能力或财务强度(financial strength)。同时，因为权益加负债等于总资产，所以权益比率与资产负债率之和应等于1。一般而言，小型的合作社往往权益比率较高，因为其自有资产，也就是通过内部成员进行融资的比例比较高。从表1可以看出，与资产负债率的情况相呼应，MFA的权益比率为28.5%，这意味着通过内部成员进行融资的比重不到三成，而通过对外借贷进行融资的比重超过七成。

　　其次，偿债能力还可以通过调整的权益比率进行衡量，其计算公式如下：

　　调整的权益比率=权益÷(总资产-流动负债)

　　因为当流动负债从总资产中扣除时，剩余的就是长期负债和权益，因此，调整的权益比率反映的是对长期债务和权益的相对使用情况。这一比率越高，意味着在合作社的融资业务中对权益有更高的使用率，也具有更高的偿债能力。从表1可以看出，MFA的调整权益比率正好为60%，这也说明作为大型合作社，MFA对长期债务的依赖度越高。

　　五、MFA的发展经验及面临的挑战

　　作为一家集团式合作社企业，MFA的发展历程在很大程度上就是美国农业合作社发展史的一个缩影。在发展目标上，MFA致力于追求基于成本的高效的运营方式以此确保自身的可持续发展，并最终增进成员的经济福祉。在财务绩效的标准制订方面，MFA的运营坚持基于一个可接受的回报水平，具体而言，除了那些跨区的投资，股东权益回报率基本维持在12%左右，而资产回报率基本维持在4%左右。

　　总体而言，MFA的发展经验可以概括如下：

　　(1)合作社拥有一个正式的、积极参与的理事会；

　　(2)合作社的所有者是农场主(牧场主)，但实际运营者是职业经理人，是行内专家；

　　(3)合作社雇员具备较高的岗位胜任力并为追求卓越而孜孜不倦；

　　(4)合作社构建和完善了供给、营销和配送体系；

　　(5)管理团队熟知产品和服务的相关知识并时时关注市场动态；

　　(6)在打造产品和服务过程中聘请了技术专家予以全程支持；

　　(7)充分利用现代通讯手段构建了一个及时高效的成员沟通系统；

　　(8)努力培育积极向上的合作社形象；

　　(9)在核心产品和服务领域占据了理想的市场份额；

　　(10)通过不断并购或合资建立一个庞大的合作社企业帝国，但合作社与各下属合作社、子公司以及一线生产者成员之间自始至终维护着一个高度信任网络；

　　(11)合作社的业务同时包括零售与批发，以确保最大程度的市场覆盖率。

　　但是，在实际调研过程中，MFA的管理层也承认，虽然合作社经过近百年的发展已经取得了瞩目的成绩，但如何在第二个百年中继续保持发展势头，打造标杆性的、具有更高市场认可度的优秀合作社，合作社还面临着不少亟待解决的问题和挑战，具体如下：

　　(1)由于获取外部权益资本的能力有限，对于某些特定关联企业的并购或合资意愿尚得不到满足；

　　(2)由于对持续更新和现代化的需求，合作社的资产老化速度加剧；

　　(3)农业发展模式急剧变化；

　　(4)缺乏高附加值的产品；

　　(5)特定的既有资产存在集中化趋势；

　　(6)合作社的相对规模仍旧太小，市场谈判力有待强化；

　　(7)农业产业是一个千变万化的市场，不确定性很高；

　　(8)成员的教育和培训有待加强，尤其是在合作社体系的价值认识方面；

　　(9)消费者对于农业和合作社的认识和了解有待加强，由于大众对农业相关知识的欠缺导致生产者成员的环境和社会压力不断增加；

　　(10)需要构建一个包括合作社成员和潜在消费者的集中的数据库，以加强信息化和数字化管理。

　　六、结 语

　　农业合作社遍布美国农村地区，为农场主提供农产品生产、储运、加工、销售以及信贷、农资供应、生活服务、咨询等服务，是农业生产经营和农村社会生活不可或缺的组织载体，在美国社会经济中发挥了重要作用。就整体而言，农业特有的产业特性和分散经营的特点，既决定了农场主生产的家庭经营制是必然的长期的制度选择，同时也决定了农业和农场主必然需要通过提高组织化程度来克服先天劣势，提高竞争能力，增加利益所得。这在发展中国家如此，在发达国家也如此。

　　作为2012年美国农业合作社百强前五十名的MFA这家合作社，不仅在美国甚至在国际上也占据了不可或缺的一席之地，它对美国农业，尤其是对谷物类大宗农产品的生产和贸易产生的影响可谓举足轻重。当然，它之所以这么成功必然有它的独到之处，不过总体而言，其百年发展历程及取得的卓越成绩值得我们细细品味和学习。其比较突出的成功经验可以概括为：(1)企业化运营和集团式发展，不仅积极应用现代企业的管理方式，坚持职业经理人和专家治社，还不断扩张，致力于打造一个航母式的合作社企业集团；(2)专注于产业链延伸，在做好自身业务的基础上，积极向上下游延伸，通过并购或合资的方式将完整的产业链和利益链串接起来，实现了合作社的效益最大化；(3)重视创新并保持前沿发展，不仅积极推出和打造新产品和服务，而且充分运用最新的现代科技手段对合作社自身的业务、管理及沟通体系进行优化。相信由MFA这些的成功经验可以给世界上其他合作社，尤其是对我国农民合作社的成长和发展带来有益的借鉴和启示。

注释：

　　[①] 美国的农民(farmer)这一概念在狭义上就是指农场主，不同于我国主要由户籍制度而塑造的作为一种身份的农民概念；更进一步而言，为区别传统农学意义上的农民(peasant)概念，现代意义上的farmer更准确的表述应该是作为一种职业的农业从业者。

　　[②] 详见：http://usa2012.coop/co-ops-in-usa/quick-facts

　　[③] 详见：http://www.rurdev.usda.gov/STELPRD4022170_print.html

　　[④] 资料来源：现场调研所收集的资料以及来自合作社官网(http://www.mfa-inc.com)的补充。

　　[⑤] 详见：http://www.ncfc.org

　　[⑥] 详见：http://www.imperial-packaging.com

　　[⑦] 总裁(President)和首席执行官(CEO)在西方常合二为一，一般而言，可以在礼仪场合称呼他为President(强调身份和地位)，而在工作场合称呼他为CEO(强调执行权和责任)。