上周四，美国联邦地区法院法官郑一芳(Edward M. Chen)将在旧金山听取优步(Uber)司机发起的，要求优步报销汽油和维修费集体诉讼案的辩论；郑一芳在庭上并未给出明确的信息。来自彭博的乔•罗森布拉特(Joel Rosenblatt)与艾瑞克•纽科默(Eric Newcomer)这样解释道： 

　　法官郑一芳的裁决取决于一个更为广泛的议题：优步的司机究竟如优步公司声称的那样是独立承包人?还是优步的正式员工，可以享受失业保险和工伤补偿，并有权组成工会?　　

 　　这是一个左右为难的裁决。郑一芳法官的同事，法官文斯•查布里亚(Vince Chhabria)正在主审一起类似的案件，所涉及的公司是优步的竞争对手Lyft。查布里亚在今年3月曾撰文：“乍看之下，Lyft司机不太像是员工。……但他们也不太像是独立承包人。”但是如果优步和Lyft司机并不是公司员工，那我们该如何定性优步和Lyft?

 　　上个星期，在加利福尼亚州由奥莱利传媒公司(O’Reilly Media)举办的年度技术聚会——“奥莱利之友营地”(Foo Camp)上，如何定性优步成为了一个普遍话题(Foo是friends of O’Reilly的缩写，即“奥莱利之友”)。聚会参与者、科技记者、科幻小说作家考瑞•道克特罗(Cory Doctorow)这样写道：“确立一个合作社式的优步替代方案，把优步所得的那份钱返还给乘客与司机就像出自创造Linux一样难。”

 　　“多边平台”的商业模式屡见不鲜，例如整合买家与卖家(比如eBay、优步)，或者整合用户和广告客户(比如谷歌、Facebook)。人们对于这些商业模式的一部分质疑是，这些公司的很大一部分价值是用户创造的，来自于用户之间的互动，而这些用户却又不在公司或者组织内工作；另一部分质疑是这些公司倾向于形成自然垄断，随着越来越多的人被吸引到这个平台，平台的价值变得越来越高。华盛顿大学传播学教授菲利普•N•霍华德(Philip N. Howard)甚至表示，“让我们把Facebook国有化吧”。

 　　学术研究人员花费了大量时间来研究“多边平台”取得成功的原因。哈佛商学院教授卡勒斯•鲍尔温(Carliss Baldwin)和麻省理工学院商学院教授艾瑞克•冯•赫鲍尔( Eric von Hippel)两人设计的模型将公司成本提炼为“设计成本”和“沟通成本”两部分：　　

 　　研究表明，设计成本高昂但沟通成本低廉时，就应该进行合作社式的合作。

 　　鲍尔温与冯•赫鲍尔认为，“互联网令低‘点对点’、‘点对所有点’的沟通方式的成本大幅降低”，使得越来越多的项目使用“合作社式合作”的模式，在软件开发领域尤其如此。对于租车服务来说，如果没有类似优步和Lyft的叫车平台，司机与乘客的沟通成本实际上很高，因为司机寻找乘客花费的沟通时间意味着没有驾驶或者空车驾驶，而车辆调度和支付软件的设计成本也处于不高不低的状态。这样一来租车这个项目似乎就最适合“生产创新者”，即优步或者Lyft这样的公司。　　

 　　不过，这只是一个简单的模型，还不一定是最正确的模型。但不可否认的是，由风险资本支持的营利性公司一直都是优步、Airbnb、TaskRabbit、Upwork等按需服务的平台最近实现爆发式发展的主要推手。建立起一个全新的市场，通过宣传和促销鼓励服务方和客户参与进来，同时，优步和Airbnb还面临着说服政府管理部门允许他们的业务能够运行的任务，所有这些都需要投入大量的成本。　　

 　　上个星期，我在拜访宠物狗寄养服务公司DogVacay时，向公司创始人兼首席执行官亚伦•赫希霍恩(Aaron Hirschhorn)问道：为什么人们不放心合作社式的宠物狗寄养机构，却相信他创办的新公司?他首先回答道：公司在客户服务方面投入了巨额资金，让宠物狗的主人对他们产生了信任，对于宠物狗主人而言，要把自己的爱犬托付给陌生人照料，良好的客户服务是不可或缺的；而这个客户服务的高昂成本并不是某个寄样机构所能承担的。

 　　尽管如此，我们仍然可以想见，多年以后， 随着这些市场日趋成熟，合作企业的运营模式可能要比其他传统的运营模式有更大的优势。如果采取合作企业的模式，服务提供方会有更为强烈的“主人翁”感和责任感，而客户则更加信任这一组织；同时不会有外部股东向这样的组织施加压力去做一些愚蠢的事情。

　　但现在的困难是如何才能实现合作企业的运营模式。美国有很多由员工和顾客自己拥有的企业，但我在研究过一些这样的企业之后发现，他们最初成立时就是合作社。

 　　在金融服务领域，它们最初由处于相同境遇的人们共同组成互助协会(比如，费城房主需要火灾保险)，而在零售等领域，通常是由某位拥有奇思妙想或者远见卓识的创始人或者创始人团队创建的，他们希望与所有员工共享利益。

 　　由生产者拥有的合作企业与想象之中的优步司机合作企业最为相似，这种合作企业在农业领域最为常见，而且规模还不小。其中规模最大的是位于明尼苏达州的合作社CHS。CHG上一财年收入达420亿美元，居《财富》(Fortune)杂志美国500强企业第69位。CHS是过去几十年小规模农场主合作社不断合并的产物，合作社的名字是两家合作社的缩写：1931年创建于明尼苏达州圣保罗的Cenex(原名Farmers Union Central Exchange)和Harvest States Cooperatives(其前身于1929年在艾奥瓦州路易斯顿创建)。独立的企业(农场)为了更好地销售产品，组成规模越来越大的企业，由此产生了现在的CHS。不过，在按需服务经济当中，很难看到类似的自动联合的情形——市场情况变化太快，容不得那种缓慢成长与整合的方式。

 　　转变公司控制权并不是一件容易的事，因为现有的公司所有者通常会要求得到补偿。火狐(Firefox)浏览器的前身是网景领航员(Netscape Navigator)浏览器。这款商业浏览器于20世纪90年代在与微软公司的Internet Explorer浏览器的竞争当中败北，后来分拆给了Mozilla基金会。新的所有者将营利放在次要位置；在他们的带领下Netscape Navigator浏览器浴火重生。但是，这一切之所以能够发生，是因为那时人们认为该款浏览器并没有很大的价值，Mozilla基金会也没有期望从中盈利。　　

 　　还有一些转变控制权的成功案例是公司的创建者将公司控制权转交给由他们自己创建的基金会，德国的博世(Bosch)与贝塔斯曼(Bertelsmann)就是其中著名的例子。类似地，优步也许有一天可能会转到“被机器人取代的租车服务司机Kalanick基金会”的旗下。这对于优步的司机和用户而言是件好事，但我觉得这不大可能会发生，因为外部投资者目前已经向优步投入了69亿美元的巨额资金，他们不会轻言放弃。

 　　过去半个世纪以来，从营利性公司转为合作企业的最大案例几乎肯定是1975年创建的先锋集团(Vanguard)。它是威灵顿管理公司(Wellington Management)权力斗争的结果——刚刚被威灵顿管理公司解职的首席执行官杰克•伯格(Jack Bogle)跟公司旗下一些共同基金的董事会成员是好友，他说服好友们宣布各自的共同基金“独立”，并重新由杰克•伯格负责管理。先锋集团于是转型成为一家由客户拥有的合作企业，并成功地成为了投资领域最具创新意义的公司。可是问题是，我们如何才能让这种事情再次发生呢?